Однако проблемы лучше все же не решать, а предотвращать путем проведения профилактических мероприятий, позволяющих снизить вероятность появления нежелательных ситуаций.
Решение и его разновидности
Решение проблем, больших и малых, сложных и простых, важных и второстепенных, составляющее суть процесса управления, представляет собой волевое воздействие субъекта процесса управления на объект, ради достижения стоящих перед ним целей.
Результаты управленческих решений, особенно в рамках крупных организаций, затрагивают интересы множества людей, например:
- на подчиненных, можно влиять прямо и непосредственно;
- для других воздействие может быть лишь опосредованным, через смежные с ними факторы (скажем, снизить цены на свободном рынке удается, не регулируя их. напрямую, а создав избыточное предложение товаров и услуг);
- третьи факторы просто приходится "принимать к сведению" и стараться их нейтрализовать, либо застраховаться от их последствий.
Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения. По степени влияния на будущее организации они делятся на: стратегические и тактические.
- Стратегические определяют основные пути ее развития;
- Тактические — конкретные способы продвижения по ним.
Так, решение организации выйти на внешний рынок будет в этом смысле стратегическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции — тактическим. Обычно стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические на низших.
Стратегические решения чаще всего диктуются обстоятельствами, под влиянием которых высшее руководство берет на себя инициативу их принятия, поэтому они являются инициативными; тактические решения, конкретизирующие поступающие сверху указания, имеют характер предписанных.
В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, реализуемых в будущем, и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня. К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств в реконструкцию предприятия; ко вторым — о вложении временно свободных денег в краткосрочные ценные бумаги.
В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять:
- долгосрочные (свыше 5 лет) и имеют прогнозный характер; -- среднесрочные (от года до 5 лет) отражаются уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия.
- краткосрочные (до одного года) решения и отражаются в устных или письменных приказах или распоряжениях.
По степени обязательности исполнения решения подразделяются на: директивные, рекомендательные и ориентирующие.
Так, директивные решения обычно разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных текущих и перспективных проблем организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.
Рекомендательные решения готовятся совещательными органами — различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.
Наконец, ориентирующие решения, как и директивные, предназначены для низших уровней управления, однако действующих в условиях значительной свободы от центра. Ориентирующими по сути можно считать прогнозные решения, являющиеся как бы "маяком" для плановых.
По функциональному назначению можно выделить:
- организационные (об учреждении акционерного общества, распределении служебных обязанностей и т.п);
- координирующие, например, распределение текущей работы среди исполнителей.
- регулирующие, которые предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в в виде правил, распорядка, графиков, нормах, нормативах и пр.
- активизирующие, (дополнительные )
- и контролирующие решения - служат для оценки результата тех или иных действий подчиненных.
По способу принятия можно выделить: выборочные и систематические решения.
В зависимости от числа участников они делятся на единоличные и коллективные (последние бывают консультативными, совместными и парламентскими).
Консультативное решение предполагает, что лицо, которое его окончательно принимает, советуется с окружающими — подчиненными или экспертами, а затем, с учетом высказанных рекомендаций делает собственный выбор. Совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, а парламентское базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним свое согласие.
По широте охвата выделяются общие и специальные решения:
- общие касаются одинаковых проблем, например, о времени начала и окончания рабочего дня, обеденных перерывов, сроках выплаты заработной платы и т.п.
- специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей.
С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на:
- запрограммированные (например, на транспорте при наступлении обусловленного срока дается сигнал об отправлении поезда)
- и незапрограммированные (принимаются в неординарных обстоятельствах и требует индивидуального творческого подхода, интегрирующего разносторонний опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.
По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т.п.,
а по содержанию бывают:
- техническими (использования оборудования, технологий),
- экономическими (связаны с затратами, которые несет организация, и обусловленными ими результатами),
- социальными (условий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий).
Решения можно классифицировать по способам принятия:
- Интуитивное решение имеет в своей основе предположение руководителя, что его выбор правилен. На него влияет так называемое "шестое чувство", своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором и одновременно располагающих минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь, в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило.
- Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя негативном и позитивном опыте. Оно предполагает действия, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день. Положительной стороной такого решения является простота и оперативность принятия, однако оно имеет ряд существенных недостатков.
Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко; опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно, если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.
Слабой стороной обоих видов решений является их субъективность, которая обусловлена, прежде всего, характером руководителя, в соответствии с чем они могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными, а также компетентностью, опытом, образованием, от которых зависит уровень понимания ситуации и проблем.
Психологи считают, что необходимые для принятия решений трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т.п. приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и, по крайней мере, до 60 лет остаются довольно высокими.
Но даже с учетом этого опасность субъективизма при принятии интуитивного и адаптационного решений не ослабевает. Она устраняется только при выработке и принятии рационального решения.
Рациональное решение и этапы его принятия
В основе рационального решения лежит объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе. Такое решение подготавливается и принимается в несколько этапов.
На первом этапе на основе анализа ситуации в целом определяется так называемое проблемное поле, в рамках которого с помощью изучения отдельных симптомов, то есть признаков, самих по себе ничего не объясняющих, выявляются и формулируются стоящие перед организацией проблемы.
Вторым этапом поиска рационального решения является анализ проблемы, о котором уже говорилось.
Третий этап процесса выработки и решения проблем состоит в постановке конкретных задач и формулировке общих условий их решения, что позволяет выбрать наиболее эффективный и рациональный способ практических действий.
Четвертый этап заключается в определении возможности и целесообразности решения возникших проблем. (мозговая атака, метод обсуждения (участники взвештвают все «за» и «против»), метод Дельфи, морфологический метод (поэлементный анализ) )
Пятый этап работы предполагает определение критериев отбора окончательного варианта.. Это необходимые критерии - правовые, технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, технические условия эксплуатации, требования законодательства.И желательные критерии, например эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника); социальные (его защищенность, поддержка, безопасность
На шестом этапе выработки и принятия рационального реше¬ния происходит формулировка его различных вариантов. Выбрать один из вариантов решения — значит найти такое сочетание их качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать этой задаче.
С точки зрения принципиального подхода к вариантности выделяют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные. Рассмотрим их подробнее.
Безальтернативное решение (когда все ясно и есть только один выход из положения, что обычно характерно для несложных стандартных ситуаций и проблем, называемых на управленческом языке закрытыми. Например, по достижении шестилетнего возраста родители обязаны послать детей в школу.
Однако большинство проблем является открытыми, то есть допускающими больше одного решения. так называемое бинарное решение, предполагающее два достаточно различающихся варианта действий, позволяющих сделать между ними выбор.
Конечно, это лучше, чем один, но все же достаточной уверенности в том, что один из вариантов будет оптимальным, нет. Такая уверенность появляется при принятии многовариаптного решения, предполагающего возможность выбора из достаточно большого числа способов действия.
Однако может быть так, что ни один из них не даст оптимального результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение. Делается это на основе искусственного комбинирования отдельных наиболее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены. Поскольку такой подход носит в основном механистический характер, удовлетворительный результат здесь получить довольно сложно, а порой и невозможно. Он может рассматриваться, скорее, как временный или как основа для продолжения работы в данном направлении.
Седьмой этап на пути принятия рационального решения состоит в выборе его окончательного варианта, который будет реализовываться на практике.
Если варианты решения могут быть формализованы и выражены в количественных показателях, обычно сложностей при выборе наиболее подходящего не возникает. Сначала отбираются лучшие до техническим параметрам, а затем происходит оптимизация по социально-экономическим, прежде всего по критерию минимума затрат, максимума прибыли или их наиболее благоприятного соотношения.
Однако на практике варианты решения далеко не всегда удается формализовать, и в этом случае для выбора наиболее подходящего из них пользуются методом экспертных оценок.
Восьмой этап на пути принятия рационального решения заключается в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами (план мреоприятий).
Наконец, на девятом этапе происходит утверждение решения руководством организации или подразделения.
Реализаций решений
1. составление графика ввода его в действие
2. контроль за этим процессом. По форме и методам проведения он может быть: сплошным или выборочным, внутренним (взаимным или с помощью специального подразделения) или внешним (аудиторская фирма).
Способы или методы реализации решения должны быть прак тически применимыми, экономичными, должны обладать достаточной точностью, и быть надежными, не допускающими значительных ошибок.и не создающими ситуаций с повышенным риском.
Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп, факторов: организационных, материальных и личных. К организационным факторам относится, прежде всего, способность организации своевременно перестроиться для нужд решения проблемы в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним. Другим фактором является своевременность обнаружения проблемы, и наличие необходимого запаса времени для выхода из сложившейся ситуации. Нужно иметь в виду, что в условиях цейтнота очень легко принять неверное решение и пойти по пути, уводящему в сторону. Еще одним организационным фактором, влияющим на процесс реализации решений, являются его возможные последствия. Если прогноз хороший, то исполнители будут работать с подъемом, а если плохой — спустя рукава, так что в первом случае результат окажется лучше ожидаемого, а во втором — хуже.
Наконец, на эффективность реализации решения во многом оказывает влияние стабильность, надежность функционирования организации, ее устойчивость в отношении разного рода помех, создающих возможность отклонений от намеченного пути.
К материальным факторам, оказывающим влияние на успешность решения проблем, относится наличие необходимых для этого ресурсов — естественных, технологических, информационных и т.п. — и возможность свободного маневрирования ими.
Наконец, личными факторами является необходимый уровень квалификации, знаний и опыта сотрудников, занимающихся решением проблем, степень понимания решений, обусловливающая соответствующее отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; общий морально-психологический климат в организации. Существует ряд обстоятельств, которые на практике крайне неблагоприятно влияют на эффективность решения проблем. Прежде всего это недооценка их важности, сложности, возможных последствий. В итоге могут начать стремительно развиваться негативные тенденции, ставящие под вопрос благополучие и стабильность организации в будущем. Крайне отрицательно на эффективность решений воздействует и субъективизм их авторов, ориентация их исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатин к кому-то или чему-то, преследование собственной выгоды, заслоняющей все остальное.
Страницы: 1, 2, 3
