2). Синдикат - объединение однородных предприятий, которые сохраняют свою юридическую и хозяйственную самостоятельность. Централизованно осуществляются только две функции - сбыт и снабжение.
3). Трест - интеграция компаний, выполняющих хозяйственную деятельность, но теряющих свою юридическую самостоятельность. Средства используются более эффективно, больше заказов и т. п.
4). Концерн - наиболее распространенная и наиболее совершенная цельная финансово - экономическая структура, представляющая единое экономически целое предприятие. Имеет собственную инфраструктуру. Имеется все, что нужно для деятельности. Наиболее мобильная и независимая форма. Имеются свои банки (интеграция финансового и производственного капитала).
Концерны бывают национальные или международные.
В Германии называются “комбинаты”, “конгломераты” .
Формирование структуры управления предприятием.
Основные задачи при формировании:
1. - формирование системы целей организации и развития предприятия (дерево целей);
2. - системный анализ оргструктур.
На основе дерева целей определяется набор действий и процедур для достижения целей. Строится и анализируется функциональная модель. Функции должны выполняться структурно. Учитываются переменные составляющие (факторы).
3. -Вариантно - технологическая систематизация основных характеристик оргструктуры. а). Тип оргструктуры (линейно - функциональная, матричная и др.). б). соотношение централизации и децентрализации. в). степень регламентации процессов управления. г). характеристика средств и методов контроля. д). требование к кадрам, стереотипы поведения. е). состав и подчиненность систем управления.
4. -многофакторная оценка требований к системе управления со стороны объекта управления.
5. -разработка организационно - экономического механизма функционирования системы управления.
Лекция 8.
Разработка организационно - экономического механизма включает в себя:
1). Определение иерархии (или соподчиненности), численности аппарата управления. Численность определяется на основе анализа функции.
2). Управление технологической связи
3). Регламентация организационных процессов, распределение полномочий и ответственности.
Методы, с помощью которых разрабатывается структура управления.
метод структуризации целей (дерево целей); экспертно - аналитический метод (коллективная экспертиза); метод организационного моделирования; метод аналогий.
Особенности проектирования структуры управления концерна.
(исходя из вышеперечисленных задач)
1). Прежде всего обращаются в консалтинговые фирмы. Руководители подразделений концерна также играют определенную роль.
В команду входят также функциональные менеджеры, иногда подключают инженеров и представителей исполнителей.
Для наибольшего эффекта необходимо, чтобы интересы фирмы, руководителей и исполнителей совпадали (интересы всех уровней). Иначе необходима система контроля, отсюда - дополнительные затраты.
2). Проектирование структуры управления концерном состоит из 3 стадий. а). блок - синтез структуры - стадия формирования общей структурной схемы и главных характеристик системы. б). стадия структуризации - разработка состава подразделений и основных связей между ними. в). стадия регламентации - разработка количественных характеристик аппарата управления.
К а). анализируется система целей и задач концерна; правовой статус и степень самостоятельности по отношению к вышестоящему органу (принцип децентрализации). установление экономических, организационных и управленческих границ действия (деятельности). определение состав, организации и основных взаимосвязей подразделения.
На этом этапе предполагается формулирование требований к подразделениям (уровень автоматности и т. д.), к кадровому составу, информационному обеспечению (унификация информации и т. п.)..
К б).
5. определяются основные подразделения;
6. система управления разбивается на целевые (программные) системы или на линейно - функциональные системы;
7. создание положений по структурным подразделениям.
(При описании нужно ограничиться основными функциями, ради которых создается подразделение).
К в). регламентация структуры управления; разработка количественных характеристик и организация процедур управления; определяются внутренние элементы структурных подразделений; определяется перечень основных работ для конкретных исполнителей; рассчитываются затраты на выполнение работ.
Принципы организационно - структурного формирования акционерного объединения
1). Структура АО определяется функциями, которые определяют это АО
(структура на различных предприятиях неоднозначно описывает каждую функцию).
2). Изменение организации автоматически приводит к изменению функциональной структурной интеграции.
3). Взаимодействия функций и структуры носят циклический характер.
4). В процессе управления происходит и интеграция, и дифференциация структуры.
5). В иерархической системе всякий внутренний элемент является внешним для вышестоящего органа.
6). Структура управления должна строиться с минимальным числом иерархических ступеней (например, задержка принятия решения на высшем уровне приводит к задержкам на нижнем уровне минимум на полгода).
7). Принцип кратчайшего пути прохождения информации.
8). Определить рациональное соотношение между централизацией и децентрализацией.
9). Система должна быть адаптивной к новшествам.
10). Головные органы управления концентрируют у себя только те функции, которые не могут (или не должны) выполнять органы управления отдельных участков (предприятий).
Основные функции корпоративного управления. функция планирования (разработка концепции и стратегии развития концерна, оценка социально - экономических последствий развития отдельного предприятия, устойчивость планирования инвестиций); формирование портфеля инвестиций; функция координации и контроля (контроль за финансово - сбытовой деятельностью концерна и его подразделений, координация и контроль по целевым программам; координация маркетинговой деятельности, бухгалтерского учета концерна); функция маркетинга (разработка и реализация программ маркетинга, организация рекламы); развитие внешнеэкономической деятельности; обеспечение конкурентоспособности продукта и или фирмы; линейные функции (функции, связанные с организацией, приобретением, распределением, обеспечением для концерна в целом, создание производственной и социальной инфраструктуры).
При организации концерна должны создаваться условия и мотивация центростремительных сил ( в отличие от центробежных).
Лекция 9.
Стадии инновационного процесса. Организация СОНТ.
СОНТ затраты В состав цикла СОНТ входят:
1000 - НИР (научно - исследовательская работа)
100 - ОКР (опытно - конструкторская работа)
10
- подготовка производства 1 производство - освоение
НИР ОКР ПП Осв.
СОНТ
1, 10, 100, 1000 - пропорциональность затрат по соответствующим стадиям
Таблица относительных затрат на ФИ (фундаментальные исследования), ПИ
(прикладные исследования), Р (разработки) в США и России.
| |ФИ |ПИ |Р | |США |12 % |21% |27% | |Россия |8-9% |23-24% |58-63% |
Организация и управление научными исследованиями.
1. Виды НИР.
2. Основные этапы НИ.
3. Формы организации НИ.
4. Особенности оценки эффективности НИР.
Выделяют 3 вида НИ: ФИ, ПИ (или поисковые), Р (ОКР).
ФИ, Систематическое изучение явлений природы и ее познание. Данные исследования теоретические. Трудно предположить определенный результат (пример - открытие лазера Прохоровым).
С точки зрения менеджмента ФИ проводятся в специальных академических лабораториях.
Ведутся с помощью государственной поддержки. Осуществляются на основе “грантов” (распределение ограниченных средств; необходимо выиграть грант, и тогда можно будет проводит исследования).
Конечный результат ФИ используется во многих областях.
ПИ. Несут целенаправленный характер, практическую значимость. В этом случае прикладные исследования являются отраслевыми.
Р (ОКР). Переходная стадия от исследований к производству. Исследования носят чисто практический характер и оформляются в виде технической документации и опытных образцов изделий.
Степень неопределенности присутствует на всех этапах научных исследований, но постепенно снижается.
Этапы прикладной НИР.
Для того, чтобы начать и осуществить эту работу, необходимо:
1). Общая постановка задач. Разработка и утверждение ТЗ (технического задания) на НИР.
Постановка задачи. Привлекаются высококвалифицированные специалисты. Постановка задачи делается на основе внешней и внутренней информации об объекте.
Содержательная постановка - полное описание главных элементов задачи (на входе; условия и ограничения). Описываются факторы, влияющие друг на друга и взаимодействующие в процессе исследования. Должны быть указаны основные источники и формы представления исходных данных, формы представления результатов, описан желаемый конечный результат. На основе такой постановки разрабатываются ТЗ (конкретизация задачи в технических выражениях). ТЗ производится заказчиком и разработчиком.
На основе ТЗ составляется договор на НИР, определяется сметная стоимость НИР, выполняется технико-экономическое обоснование (расчет эффективности), устанавливаются требования к патентной чистоте.
Постановка задачи должна отвечать на следующие вопросы: что нужно сделать? кто будет делать? какими средствами нужно сделать?
(Нельзя ставить вопрос “как сделать?”).
2). Сбор и обработка информации.
Информация должна быть необходимой и достаточной.
Если кто-то воспользовался чужой патентной информацией, то это допустимо только в определенном узком кругу не в ущерб патентовладельцу.
Насколько эффективным будет изделие, следует смотреть по тому, какое количество патентов на аналогичные изделия заявляется в данный момент. Если это количество снижается по сравнению с прошлыми годами, изделие может оказаться малоэффективным.
Этап сбора информации заканчивается систематизированной и обработанной информацией.
3). Теоретическая разработка темы. выбираются методы решения задачи, методы исследования, выполняются аналитические расчеты, проводится компьютерное моделирование, осуществляется выбор основного метода исследования. обоснование метода решения задачи.
НИР - необходимо рассмотреть 50 - 60 идей (методов).
4). Проектирование и изготовление макета.
Цель - получить макет для проведения эксперимента. Необходима апробация изделия на граничных условиях.
Страницы: 1, 2, 3, 4
