Для того чтобы ответить на данный вопрос, необходимо принять во внимание, что управление риском в рамках инновационного проекта, как выбор из ряда альтернатив, является задачей многокритериального выбора. А соответственно, имеется следующая альтернатива в определении требований к ожидаемому решению риск-менеджмента — требование гарантированности или защищенности. Напомним, что гарантированный результат предполагает, что принятое решение не будет хуже заданного по одному параметру, а защищаемый, — что принятое решение не будет хуже установленного по всем заданным параметрам. С этой точки зрения, решение риск-менеджмента может быть только гарантированным результатом, что предполагает, что решением риск-менеджмента будет не одно конкретное решение, а целая совокупность альтернатив, сжатая до некоего подмножества по принципу Паретто. Иначе говоря, результатом принятого решения будет генерирование некоего подмножества эффективных стратегий. То есть невозможно получить окончательный критерий отбора одного оптимального решения, но можно выбрать группу наиболее перспективных решений, отделив тем самым неконкурентоспособные решения. А вот задача выбора пути развития, конкретного выбора из предложенных решений — это уже задача стратегического менеджмента. То есть риск-менеджмент представляет стратегическому менеджменту на рассмотрение некое множество конкурентоспособных программ действия, выраженную совокупность решений с наибольшей областью пересечений нечеткой цели, выраженной нечетким множеством и предложенного решения
При этом в рамках реализации инновационного проекта, предполагающего уникальность внедряемого новшества как имманентное свойство рассматриваемой системы, целесообразно говорить о разработке «разумного», а не оптимального решения, то есть разумного для конкретной ситуации и конкретного проекта, с точки зрения конкретного ЛПР.
Трудно или легко принять решение об отказе от проекта
Важнейшим этапом деятельности в рамках управления рисками является выбор метода оптимизации риска. Все они могут быть разделены на превентивно-профилактические методы, или упреждающие, и компенсационные. Задача первых минимизировать возможность наступления негативного, нежелательного события или снизить величину его ущерба, задача вторых — оптимизация системы компенсации рисков в случае их наступления. Выбор того или иного метода определяется не столько эффектом применения относительно конкретного риска, сколько эффектом в отношении совокупности рисков инновационного проекта.
В рамках данного вопроса хотелось бы акцентировать внимание на наиболее ответственном моменте данного этапа — принятии решения об отказе от проекта как способе оптимизации риска.
Одним из критических решений риск-менеджмента является политика уклонения от рисков, крайним случаем которой является отказ от проекта в целом. Сегодня такой подход рекомендуют наравне с другими методами в случае, если величина риска и вероятность его наступления высоки. Но при этом необходимо помнить, что этот метод однозначно ведет к отказу от получения дополнительной прибыли для предприятия. Из этого следует, что данный метод отличается от остальных способов управления рисками тем, что для принятия решения о его применении требуется наличие наиболее полной информации о ходе развития событий. В условиях же повышенной неопределенности в среде, в которой осуществляется любая инновационная деятельность, обоснованность данного метода всегда будет сомнительной, а ошибка принятия такого решения будет наиболее весомой.
Выводом из вышесказанного является то, что метод уклонения от рисков в рамках традиционной деятельности, базирующейся на использовании и экстраполяции информации прошлого периода для прогноза будущего развития субъекта, является вполне приемлемым, традиционным методом. В рамках же деятельности по осуществлению инновационного проекта он является критическим методом, неравнозначным по последствию принятого решения другими методам риск-менеджмента. То есть, применим, он может быть только в случае уверенности в наступлении того или иного события. В случае же отсутствия такой уверенности предприятие не имеет обоснованной причины для его применения. При этом хотелось бы отметить, что даже в случае получения достоверной информации о неизбежности наступления критического события в рамках осуществления инновационного проекта это не является само по себе достаточным основанием для применения метода отказа от инновационного проекта.
Так, в настоящее время очень широко распространена практика отказа от конкретного инновационного проекта вследствие первоначальной оценки его рискованности. В условиях же постоянно растущей конкуренции и нарастающего совокупного риска такой подход не может являться оптимальным. Сегодня экономический субъект не вправе ожидать появления инновационной идеи с изначально приемлемым уровнем риска. Предприятие должно уметь использовать все возможности рынка и модификации предоставляемых возможностей посредством активного воздействия.
Основанием для уклонения от реализации проекта может являться лишь неудовлетворительная оценка его рискованности после проработки вопроса о целесообразности модификации проекта, субъекта, его продуцирующего, и, естественно, совокупного рископрофиля проекта. То есть окончательное решение должно применяться не только на основе оценки возможности и целесообразности снижения риска, но и целесообразности модификации проекта и структуры его продуцента.
С чем сопоставлять затраты на управление рисками
При ответе на данный вопрос необходимо помнить, что «стремление ЛПР к достижению определенной цели математически означает стремление к увеличению величины критерия эффективности».
В соответствии с этим утверждением при оценке эффективности системы риск-менеджмента встает вопрос о сопоставлении эффекта от проведенного мероприятия и стоимости его осуществления. В рамках реализации инновационного проекта очень важно правильно понимать, что будет являться базой сопоставления. Здесь бы хотелось отметить, что толкование эффекта от осуществления программы риск-менеджмента на предприятии на практике не всегда является верным, заменяя оценку истинного результата, как правило, оценкой увеличения денежного потока.
Но поскольку основная цель инновационного проекта — это повышение конкурентоспособности предприятия, экономически выражаемое через дефиницию повышения стоимости бизнеса, то и сопоставлять при принятии решения о целесообразности применения той или иной программы мероприятий по управлению рисками необходимо прирост стоимости бизнеса после осуществления соответствующих мероприятий и затраты на риск-менеджмент. Очевидно, что если без реализации конкретного инновационного проекта с соответствующей системой оптимизации рисков предприятие прекращает свою деятельность, то эффект от его реализации гораздо шире, чем прямая денежная выгода или прирост совокупного дохода по сравнению с текущим состоянием фирмы.
Экономить ли на системе риск-менеджмента
При организации системы управления риском на предприятии неизбежно возникает вопрос об оптимизации стоимости риск-менеджмента. При этом необходимо учитывать, что стоимость этой системы на предприятии складывается из целого ряда компонентов как постоянного, так и переменного характера, связанных как с построением и содержанием структуры риск-менеджмента, формированием и мониторингом баз данных, разработкой универсальных процедур, так и непосредственно с применением определенных методов. Сущность вопроса, на который необходимо дать ответ в рамках оптимизации стоимости рассматриваемой системы, сводится к выбору наилучшей, с точки зрения стратегического развития предприятия, затратной политики в ходе реализации инновационного проекта. В основу ответа на данный вопрос должен быть положен следующий принцип: зарабатывать больше — лучше, чем тратить меньше. Этот подход базируется на основной задаче внедрения инноваций на предприятии, целью которых является повышение конкурентоспособности, стоимости предприятия. При этом оценка допустимых затрат в рамках реализации инновационного проекта,
в том числе и связанных с управлением риском, должна базироваться на представлении о том, что в отличие от традиционной деятельности, успешное внедрение инновации позволяет предприятию не просто существовать на рынке, а занять в иерархии экономических субъектов новую позицию с более широким временно-пространственным влиянием на других участников рынка.
То есть при определении политики риск-менеджмента в рамках реализации основной деятельности в качестве фактора, определяющего выбор той или иной политики формирования стоимости мероприятия риск-менеджмента, должна превалировать не толерантность конкретного ЛПР к политике себестоимости на предприятии, а основная цель инновационного проекта — повышение стоимости бизнеса. То есть нужно стремиться не к «снижению себестоимости рисков», а к их оптимизации, с точки зрения достижения максимизации результата от реализации инновационного проекта. При этом мы, естественно, не отрицаем необходимость учета лимитирующих факторов в плане затрат на инновационную деятельность на конкретном предприятии. Но и здесь необходимо внести корректировку: успешное осуществление политики риск-менеджмента базируется на соответствии инновационного потенциала предприятия и выбранного инновационного проекта.
Анализ инновационного потенциала предприятия
В экономической теории выделяют научно-технический, производственный, трудовой, экспортный, производственный, природно-ресурсный потенциалы. Обобщенно под потенциалом принято понимать способность хозяйствующего субъекта наиболее эффективно реализовывать ту или иную функциональную задачу при максимальном использовании имеющихся экономических ресурсов. Согласно этому принципу, под инновационным потенциалом принято понимать экономические возможности предприятия по эффективному вовлечению новых технологий в хозяйственный оборот. К таким возможностям можно отнести следующую совокупность ресурсов, необходимых для эффективного осуществления инновационной деятельности:
•интеллектуальные (технологическая документация, изобретения, патенты, лицензии, полезные модели, промышленные образцы);
•материальные (опытно-приборная база; установки; исследовательское, экспериментальное и лабораторное оборудование);
•финансовые (собственные, заемные, инвестиционные, бюджетные, грантовые);
•кадровые (лидер-новатор, заинтересованный в инновациях; персонал, имеющий специальное образование и опыт проведения НИР и ОКР; специалисты в сфере маркетинга, планирования и прогнозирования скрытых потребностей покупателей);
•инфраструктурные (собственные подразделения НИР и ОКР, конструкторский отдел, отдел главного технолога, отдел маркетинга новой продукции, лаборатория контроля качества продукции, патентно-лицензионный отдел);
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
