Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. [7] Именно такой тип организационной культуры характерен нашему предприятию. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Проблема - жизненно важное противоречие между желаемым и действительным, целью и назначением пути достижения цели, не имеющее очевидного решения, требующее поиска различного рода выбора одного из них.
В процессе проведения аудита нашей исследуемой организации и общения с руководящим и кадровым составом, наша проектная группа обнаружила ряд проблем, которые, безусловно, необходимо решать в сокращенные сроки.
Одной из проблем на заводе является отсутствие общественного пункта питания для сотрудников организации. Но руководящий состав отказывается от строительства столовой, объясняя это тем, что она не будет рентабельна в силу ряда обстоятельств (один из них - долгий процесс самоокупаемости). На территории завода отсутствует подходящее помещение под общественный пункт питания, а на строительство нового у организации нет необходимых средств.
Еще одна проблема, появившаяся вследствие бурного развития информационных технологий в мире, - низкий уровень знания персонального компьютера, несмотря на то, что одним из главных условием при поступлении на работу является наличие высшего образования. Отсутствие компьютерной грамотности, а также нежелание получить дополнительных знаний в этой сфере ведет, как правило, к торможению работы, следствием чего является потеря времени и дополнительных финансовых затрат организации.
Наряду с выше перечисленными проблемами и, пообщавшись с сотрудниками, принимаемыми на различные должности в ООО "Саратовский трубный завод", мы выявили еще одну закономерность: при принятии на работу нового сотрудника на высокую должность приоритетным критерием является не квалификация и компетентность потенциального работника, а "личные связи", что, естественно, отражается на качестве выполняемой работы. В результате, наблюдается рост напряженности между руководителями и рядовыми сотрудниками.
Ключевой проблемой, по нашему мнению, с которой столкнулось исследуемое предприятие, является отсутствие подразделения в структуре управления, которое занималось бы разработкой и внедрением инновационных проектов и идей.
Инновации в организациях (от их создания до "разработки") представляют собой постановку и поиск решения сложных, системных задач в условиях недостаточной информации. Это задача на предельно напряженную коллективную мыследеятельность. Организация является большой интеллектуальной системой, а разработка инновационных программ представляет собой "работу" проектировщиков. Питер Ф. Друкер, один из тех, кто тщательно исследовал практику и принципы нововведений, неустанно подчеркивал практику и принципы нововведений, неустанно подчеркивал, что это всегда хорошо налаженная, упорная и целеустремленная работа.
Итак, инновации, изменения становятся стилем жизни современных организаций, элементом их организационной культуры: от возникновения до "ухода". Инновации могут осуществляться грамотно, обдуманно или никак. Сложный, системный характер, который присущ любому изменению, предъявляет высокие требования к тому, кто на них решается, к ним призывает, их планирует. Одно их этих требований состоит в том, что инновации должны учитывать фазу развития организации. Иначе говоря, нужно видеть не только отдельные симптомы, которые свидетельствуют о необходимости изменений, но и всю картину "жизни" организации и векторы ее развития. [8] Таким образом, проанализировав вышесказанное, несмотря на возможные трудности, мы все-таки решились предложить инновационную идею. Мы считаем, что она должна осуществиться безболезненно для организации.
Наша проектная группа считает, что решение проблемы отсутствия подразделения должно стать одной из задач организации. Эта проблема в данный момент находится на стадии развития, поэтому ее нужно решать в сокращенные сроки, дабы она перерастет в более сложную, порождающую ряд преград для выполнения заводом тех функций, которые определяют смысл его существования. Для нас же является интересным проследить за тем, как созданное подразделение "вольется" в уже устоявшуюся, с определенным укладом структуру организации.
Проведя аудит и диагностику ООО "Саратовский трубный завод", познакомившись со структурой, процессами и культурой в организации, мы выявили одну главную идею для проектной разработки - внедрение нового структурного подразделения. Так как завод сравнительно недавно начал функционировать, мы считаем, что новый отдел такого рода будет очень полезен для поддержания уже положительно сложившегося имиджа организации. Назначением этого отдела будет разработка новых технологий по производству еще более качественной продукции, отвечающей всем стандартам качества.
На основе анализа сложившейся ситуации было бы логическим создание функционального подразделения - "Отдела разработки и внедрения инновационных проектов". Это и является главной целью, задачей и в конечном итоге результатом проекта.
Ресурсы, необходимые для реализации данной проектной разработки: новые компетентные кадры, помещение под новое структурное подразделение.
Основными направлениями деятельности организации является производство продукции, осуществление торгово-закупочной деятельности, оптовая и розничная торговля, оказание различного рода услуг, посредническая деятельность, внешнеэкономическая деятельность. В связи с этим сотрудники, формирующие кадровый состав нового отдела, будут специализированы в соответствии с этими направлениями деятельности. Главными критериями при принятии на работу в новый отдел являются компетентность и профессионализм сотрудников, их трудовой стаж в этой сфере.
По степени важности данный отдел будет находиться на одном уровне с такими отделами завода, как отдел по общим вопросам, технический отдел.
При осуществлении внедрения инноваций, которой будет заниматься отдел разработки и внедрения инновационных проектов, сотрудник отдела должен будет в обязательном порядке помогать другим отделам и работникам, начинающим применять нововведение в своей узкой специализации до тех пор, пока они в этом нуждаются.
Данная проектная разработка в дальнейшем позволит организации:
Повысить эффективность работы отдельных структур в организации;
Оперативно внедрять уже созданные инновации;
Быстро реагировать на потребности общества, находящиеся в прямой зависимости от постоянного научно-технического прогресса;
Сэкономить затраты и время на внедрение нововведений.
Главными критериями эффективности работы нового отдела будут являться быстрота внедрения нововведения, качество функционирования и деятельности организации после их внедрения, динамика качества выпускаемой продукции.
Выделим основные этапы процесса создания отдела разработки и внедрения инновационных проектов. Изобразим в виде схемы:
Проведение исследования возможной эффективности нововведения
1-2 мес.
Подготовка необходимых уставов, регламентирующих деятельность отделов (описание функций, задач и т.д.)
1,5 мес.
Определение количества персонала, его квалификацию для нового подразделения Проведение конкурса по набору персонала
1 неделя
Закрепление функций, задач, ответственности и порядка субординации в конкретном отделе
2 мес.
Обеспечение отдела необходимыми техническими и информационными средствами
1 мес.
Сроки эксперимента
3 мес.
Измерение эффективности нового отдела
На создание нового отдела необходимо будет затратить примерно 7-8 месяцев.
Сначала организация должна провести исследования возможной эффективности нововведения, то есть определить, действительно ли организация нуждается в новом структурном подразделении или же она обойдется и без него, не доставит ли оно неудобства для сложившейся структуры организации.
Далее необходимо подготовить проект устава нового отдела, закрепляющий цели, задачи отдела, описание выполняемых функций.
Потом проводим подбор персонала, соответствующего определенным критериям отбора, и конкурс, который позволит определить наиболее достойных для занятия той или иной должности.
Затем необходимо ознакомить новых сотрудников ознакомить с их правами, обязанностями и ответственностью.
На заключительном этапе выделяем помещения для отдела, а также технические средства (компьютеры, интернет, факс) и др.
Затем начинается испытательный срок, который позволит определить эффективность деятельности отдела. Выносится решение либо о включении нового отдела в организационную структуру организации, либо же нет.
Смещение данного графика будет зависеть от того, как скоро будут реализованы основные этапы создания, так как они требуют грамотного и глубокого анализа.
Для того чтобы ожидать положительного эффекта от реализации проекта, необходимо привлечение специалистов соответствующего уровня квалификации и компетентности, а также опыта работы. Также необходимо учесть одну из выделенных нами проблему, касающуюся принятия на работу сотрудников "по знакомству" с высшим руководством. При реализации проекта названная проблема не должна иметь место.
О критериях, предъявляемых новому персоналу, было неоднократно сказано выше, а именно при принятии на работу будут учитываться уровень квалификации и стаж работы. Внутри отдела предполагается включение таких штатных единиц как:
Директор по разработке и внедрению инновационных проектов;
Главный разработчик инноваций;
Ответственный по внедрению инноваций;
Вспомогательный персонал (3-4 человека).
Для полноценного функционирования нового структурного подразделения необходима определенная финансовая база. Основные статьи расходной части[9] на его создание будут складываться из следующего элементов:
Ремонт помещения
50 т. руб.
Компьютеры
175 т. руб.
Орг. техника
200 т. руб.
Канцтовары
5 т. руб.
Мебель
150 т. руб.
Заработная плата
300 т. руб.
Итого
850 т. руб.
Любое организационное решение или нововведение, по своей природе, подвержено целому ряду рисков, которые могут возникнуть и затруднить реализацию идеи, либо совсем воспрепятствовать ее претворению в жизнь.
При чем, риски могут быть внутренними (связанными с проблемами, возникшими внутри организации), так и внешними (связанными с взаимодействием с внешней средой).
Итак, основные риски, с которыми может столкнуться наша организация при внедрении отдела разработки и внедрения инновационных проектов:
Риск ошибочного выбора инновационного проекта. По сравнению с другими рисками - самый опасный, так как единственный путь его решения заключается в координальной смене проекта.
Риск, связанный с нарушением взаимодействий между новым отделом и другими структурными подразделениями организации. Способ избежания: недопущение возможности возникновения проблем, связанных с этим взаимодействием, недопущение дублирования новым отделом функций других отелов. Если все же возникла такая проблема, то необходимо ликвидировать ее на раннем этапе, путем ясной и четкой постановки целей, проведения разъяснительной работы и распределения полномочий между этими отделами. Важно также заметить, что этот риск носит внутриорганизационный характер.
Риск, связанный с недостаточным финансированием (например, если сложившаяся ситуация требует более серьезных затрат). Способ избежания: необходимо, прежде чем составлять план финансирования отделов, грамотно проанализировать будущий спектр деятельности и затрат, связанных с функционированием.
Риск, связанный с недостаточным уровнем квалификации персонала, так как основная ценность создаваемого отдела в опыте и компетентности сотрудников.
Кроме того, существуют риски, связанные с внешней средой организации, не поддающейся контролю и управлению:
внешнеэкономические риски;
риски неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;
колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.
Самое большое, что мы можем сделать в управлении рисками - предвидеть их, быть готовыми к ним, что снизит наши потери в случае их реализации в конкретную проблему.
Итак, подведем итоги исследования ООО "Саратовский трубный завод" и создания проектной разработки.
Нашей проектной группой был проведен аудит и диагностика полученной информации. Можно сказать, что эти этапы прошли успешно, так как мы смогли уяснить суть наших задач и, по возможности, справиться с их выполнением.
Можем сказать, что это были весьма нелегкие этапы нашей проектной работы, так как в исследуемой нами организации господствует организационная культура иерархического типа, и с получением необходимой информации возникли определенные трудности.
Тем не менее, на основе изученного материала, мы ознакомились с деятельностью организации, историей ее создания, структурой, организационной культурой, процессами, происходящими внутри организации, а также проблемами, с которыми организация столкнулась на данном этапе функционирования.
В результате нами была предложена проектная разработка, суть которой заключается в создании нового отдела в организационной структуре нашего исследуемого предприятия - отдел разработки и внедрения инновационных проектов.
Мы определили план-график, с помощью которого будет достигнута цель создания отдела, ресурсы, необходимые для этого, риски, критерии при наборе персонала, пытались рассчитать финансовую сторону.
Таким образом, если говорить о степени соответствия поставленных и полученных результатов, то наша проектная группа максимально постаралась выполнить поставленные задачи на основе доступных для нас информационных ресурсов и опыта, которым поделились с нами руководители и сотрудники, работающие в ООО "Саратовский трубный завод".
1. Устав ООО "Саратовский трубный завод".
2. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. - М. 2003.
3. О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент, М.: Изд-во "Гардарика", 2001.
4. Р.С. Галькович, В.И. Набоков. Основы менеджмента, М., "Инфра - М", 1998.
5. Фокина Т.П., Корсаков Ю.А., Слонов Н.Н. Теория организации и организационное проектирование (пособие по неклассической методологии): Учебное пособие. - Саратов: Изд-во Сарат. Ун-та, 1997.
6. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. - М.: Изд-во РАГС, 2003.
7. Вайцуль А.Н., Кайгородов Г.К., Чупис В.Н. // Пластические массы, №10, 2006.
[1] Вайцуль А.Н., Кайгородов Г.К., Чупис В.Н.//Пластические массы, № 10, 2006, с.10-11.
[2] Фокина Т.П., Корсаков Ю.А., Слонов Н.Н. Теория организации и организационное проектирование (пособие по неклассической методологии): Учебное пособие.- Саратов: Изд-во Сарат. Ун-та, 1997. с. 79-80.
[3] См. Приложение.
[4] Р.С. Галькович, В.И. Набоков. Основы менеджмента, М., «Инфра – М», 1998, с. 51 – 52
[5] О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент, М.: Изд-во «Гардарика», 2001, с. 250.
[6] Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П.- М.: Изд-во РАГС, 2003, с. 498-508.
[7] Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. - М.2003,с.28-30.
[8] Фокина Т.П., Корсаков Ю.А., Слонов Н.Н. Теория организации и организационное проектирование (пособие по неклассической методологии): Учебное пособие.- Саратов: Изд-во Сарат. Ун-та, 1997. с. 112-114.
[9] Учитывая сроки эксперимента.
Страницы: 1, 2, 3, 4
