2.3 Стратегическая информация на основе изучения У. Кинга Конечным результатом процесса стратегического планирования являются стратегические решения. Они должны предусматривать реакцию фирмы на уже происшедшие пли ожидаемые изменения внутри организации, во внешнем окружении, в условиях конкурентной борьбы. Эффективные стратегические решения должны базироваться на оценке факторов и сил, действующих как внутри организации, так и вне ее. Иными словами, организация должна располагать своевременной информацией для оценки тех экономических, политических, социальных, юридических и научно-технических факторов, которые могут повлиять на се конкурентоспособность и экономическое положение в обозримом будущем.
Организация должна располагать также методами идентификации, сбора и анализа различных видов данных, полезных для определения будущей политики. Кроме того, нужна система передачи информации руководителям, использующим ее в своей деятельности. Вся система должна быть организована таким образом, чтобы своевременно выдавать точную и падежную информацию, являющуюся основой для принятия стратегических решений.
В качестве примера наиболее важных классов стратегической информации можно отметить следующие:
О внешнем окружении (политическая, научно-техническая, юридическая, социальная, экономическая информация)
О рынке Об условиях конкуренции О сильных и слабых позициях фирмы О возможных обстоятельствах О прошлой деятельности О текущих проблемах и возможностях О риске и неопределенности проводимых стратегий. (1,237)
Большое значение для понимания систем информации для стратегического планирования имеет разница между стратегическими данными и стратегической информацией. Специалисты в области ЭВМ и обработки информации определяют эту разницу следующим образом. «Данные» — это аналитически необработанные массивы показателей; «информация» — это данные, аналитически обработанные для использования в конкретных целях.
В отношении стратегических данных и стратегической информации конкретные задачи, для которых осуществляется переработка данных в информацию, задаются процессом принятия стратегических решений в организации. Таким образом, стратегическая информация представляет собой данные, прошедшие аналитическую обработку и подготовленные для конкретного и определенного использования в процессе стратегического планирования.
Схема взаимосвязей между стадиями процесса стратегического планирования и вопросами, ответы на которые являются стратегической информацией, представлена в таблице:
|Стадия процесса |Стратегическая информация | |стратегического | | |планирования | | |* | | |Оценка ситуации (каково |Какие формировались раньше генеральные и | |текущее положение фирмы?) |промежуточные цели, стратегии, задачи и | | |программы? Какие продукты продает фирма и | | |сколько (в натуральном и стоимостном | | |выражении)? Где продает фирма | | |(географическая привязка сбыта)? Ресурсы | | |фирмы (оборудование запасы и т.д.)? | | |Где они размещены? Что производит фирма | | |(графики производства)? Издержки фирмы? | | |Репутация фирмы среди потребителей? | |Формулирование целей (каким|Какие возможности фирмы могут быть выгодно| |представляется будущее |использованы? Какие продукты фирма сможет | |фирмы?) |производить и продавать в будущем? Какие | | |рынки сбыта наиболее перспективны? На | | |какие сильные позиции может опираться | | |фирма? | |Выявление ограничений (что |Какие изменения внешнего окружения могут | |может сдерживать?) |затронуть фирму? * Какие действия | | |конкурентов могут повлиять на деятельность| | |фирмы? Какие обязательства могут оказать | | |влияние на будущее фирмы? Какие | | |правительственные законы и действия могут | | |повлиять на деятельность фирмы? Какие | | |существуют хозяйственные и отраслевые | | |ограничения? * В чем слабости фирмы? * | |Выбор стратегий (что |Какие последствия различных альтернатив | |необходимо предпринять для |стратегии можно предусмотреть? Какие | |достижения поставленных |действия следует предпринять для того, | |целей?) |чтобы гарантировать предусмотренные | | |выбранными стратегиями результаты? |
*.- Звездочками отмечены вопросы, которые могут быть решены с помощью баз стратегических данных.
Левая часть таблицы содержит упрощенное и наиболее общее описание процесса стратегического планирования, включая оценку текущего состояния фирмы, формулирование целей, выявление ограничений и выбор стратегий. В правой части таблицы содержатся основные вопросы, связанные с каждым этапом процесса стратегического планирования. Ответы на эти вопросы в наиболее общей форме отражают потребности организации в стратегической информации (1,239).
Наиболее хорошо изученным и разработанным элементом любой информационной системы, будь она стратегической или тактической, является информация из внутренних источников. Так, данные о затратах, уровнях запасов, сотрудниках и др. извлекаются для обеспечения стратегического планирования в рутинном порядке. Более же сложной задаче систематической разработки ориентированных вовне информационных систем, систем информации о внешнем окружении, зачастую уделяется мало внимания. Такая ошибка, связанная с акцентом на внутренние источники данных, естественна и легко объяснима. Во-первых, данные из внутренних источников проще получить: ведь они вырабатываются в организации с незапамятных времен. Во-вторых, сбор и систематизация внутренних данных являются необходимостью, поскольку фирма должна предоставлять их правительственным учреждениям и отчасти — общественности.
Информация о внешнем окружении имеет решающее значение для стратегического планирования. Несмотря на это, в большинстве организаций стратегическое планирование в большей степени основывается на субъективных мнениях, интуиции, неполных данных и разовых обследованиях, чем на регулярном накоплении и анализе объективной систематизированной информации. Отчасти это происходит потому, что при оценке информационных систем в большей мере используются показатели затрат на их создание и функционирование, чем общее увеличение эффективности организации, отчасти связано с теоретическими и практическими трудностями, внутренне присущими разработке систем, обеспечивающих принятие стратегических решений.
Одним из наиболее трудных и плохо понимаемых аспектов концепции таких всеобъемлющих систем является отношение к конкурентам как к части внешнего окружения организации. Можно предположить, что, выбирая для подробного анализа подсистемы информации о конкурентах, мы сосредоточиваем внимание на стратегическом планировании исключительно в деловых фирмах. Однако это вовсе не так. Многие организации общества уже начинают осознавать потребность в изучении «конкуренции». Они вынуждены признать, что в новых условиях им приходится конкурировать с институтами и организациями, которые даже не существовали в период исходного определения их задач, целей и стратегий. Так, заботы почтовых служб США, связанные с возникновением частных фирм доставки корреспонденции, и проблемы различных полицейских организаций, связанные с новыми функциями, принимаемыми на себя частными службами безопасности, служат примером того, что государственные организации, так же как и деловые фирмы, осознают появление новых субъектов, оказывающих услуги, которые ранее предоставлялись на монопольных условиях.
ХАРАКТЕР РАЗВЕДКИ ПРОТИВ КОНКУРЕНТОВ Список того, что хотела бы знать о конкуренте деловая фирма, может быть бесконечным. Примерный перечень требующейся информации может служить иллюстрацией полезности разведки. Подробности могут меняться от компании к компании, но есть основные элементы, необходимые для большинства из них. Информация о рынке:
1. Цены, скидки, условия договоров, спецификации продукта. 2. Объем, история, тенденции и прогноз для данного продукта. 3. Доля на рынке и тенденции ее изменения. 4. Рыночная политика и планы. 5. Отношения с потребителями и репутация. 6. Численность и размещение торговых агентов. 7. Каналы, политика и методы сбыта. 8. Программа рекламы. Информация о производстве и продукции:
1. Оценка качества и эффективности. 2. Номенклатура изделий. 3. Технология и оборудование. 4. Уровень издержек. 5. Производственные мощности. 6. Размещение и размер производственных подразделений и складов. 7. Способ упаковки. 8. Доставка. 9. Возможности проведения НИР. Информация об организационных особенностях и финансах:
1. Определение лиц, принимающих ключевые решения.
2. Философия лиц, принимающих ключевые решения.
3. Финансовые условия и перспективы.
4. Программы расширения и приобретений.
5. Главные проблемы/возможности.
6. Программы НИР. Подобный список может создавать неверное впечатление, что разведка против конкурентов—скорее набор данных, чем информация. На самом деле значение такой разведки воплощено в основных элементах поведения конкурента. (1,287).
[pic] Система сбора сведений о конкурентах (1,271)
[pic] Процесс сбора сведений о конкурентах (1,272)
3. Сравнительная характеристика.
В своём курсовом проекте я рассмотрел три точки зрения на проблему информационного обеспечения стратегического планирования.
В пункте 2.1 были изложены мысли М. Мескона. По моему мнению, его взгляд на эту проблему является неглубоким, он предлагает довольно обширную область поиска информации, но он углубляется в проблему именно поиска этой информации, чего не скажешь о модели У. Кинга.
Кинг в своей книге излагает очень большое количество информации на тему стратегического планирования, и неслучайно выделяет одно из первых мест проблеме поиска информации для стратегического планирования. Он достаточно глубоко рассматривает эту проблему и приводит очень много плюсов в пользу увеличения объема данных, как о внешнем мире объекта, так и о внутреннем. Также он выделяет еще более расширенную область поиска информации, добавляя такие классы как «сильные и слабые позиции фирмы», «возможные обстоятельства», «прошлая деятельность фирмы», «текущие проблемы и возможности».
К. Науаф предлагает своё разделение информации на классы, эти классы он называет «сканированием» и выделяет их три типа: экономическое, техническое, политическое. Конечно же, это будет неполный объем информации, но в своей работе он показывает нам полную картину использования стратегического планирования и его информационного обеспечения в России.
4. Вывод
В заключении я хочу сказать о том, какое значение имеет маркетинг и соответственно и стратегическое планирование.
В настоящее время маркетинг распространяется как доминирующая философия любой предпринимательской деятельности. В этой связи следует выделить некоторые особенности современного маркетинга. Во-первых, маркетинг - это предпринимательская философия, которая пронизывает все сферы жизни современной экономики и затрагивает не только крупный и средний, но и мелкий бизнес. Ориентация на потребителя в концепции маркетинга является главной и заключается в том, что компания получает прибыль и достигает своих основных целей только благодаря тщательной оценке и превращению покупательной способности потребителя в эффективный спрос на специфический товар или услугу. Во-вторых, маркетинг способствует стабилизации экономики, благодаря широкому использованию элементов планирования, анализу изменений экономической ситуации, увязке интересов продавца и покупателя. Маркетинг не ужесточает конкуренцию, а напротив, смягчает ее, позволяя ориентироваться на рынке, выбирать оптимальный путь развития и достигать намеченных целей с наименьшими потерями. А на счет развития маркетинга на российском рынке я хотел бы привести слова К. Науафа из его диссертационной работы на тему «Стратегическое планирование в системе маркетинга»:
В нестабильных условиях российской экономики с еще только формирующимся рынком для большинства руководителей компаний процесс маркетингового планирования, а зачастую и сам маркетинг представляется излишним. Многие менеджеры даже высшего звена согласны с необходимостью маркетинга как такового, но только в условиях развитой рыночной экономики, и считают маркетинговые исследования для своих компаний излишней роскошью. И дело здесь не только в неразвитости рыночных отношений, зачастую все упирается в отсутствие элементарной экономической культуры. Кроме того, в среде российских производителей существует конкретное не восприятие именно маркетинга. Все понимают необходимость правильного менеджмента, особенно финансового, легко воспринимается разработка психологов и социологов о создании необходимого микроклимата в коллективе, но вот необходимость введения системы маркетинга, а в его составе и планирования, по-прежнему остается в разряде абстракции и не ощущается как конкретная ежеминутная потребность.(3,7)
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 1982.
2. Мескон М. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1998.
3. Науаф К. Стратегическое планирование в системе маркетинга. М.: МГУ, 1995.
Страницы: 1, 2, 3
