Принцип системної діяльності. Цей принцип виявляє себе в специфічній формі корисного додаткового результату, який отримують за рахунок кооперації зусиль виконавців. Організація колективної діяльності виражається не тільки у визначенні конкретних завдань виконавцям, але й у кооперації зусиль виконавців і забезпеченні ресурсами для виконання дорученої роботи.

Додатковий (синергічний) результат одержують унаслідок дотримання менеджером, відповідальним за організацію колективних дій, вимог перших двох принципів (пристосування, результативної дії), усвідомлення кінцевого результату і бачення шляхів його досягнення. Організовані колективні дії, що забезпечують корисний додатковий результат, виражаються:

а) у чіткому формулюванні і визначенні функціонально пов’язаних дій виконавців;

б) у встановленні причинних відносин у цій діяльності.

Організація колективної праці спрямована на одночасні (паралельні, послідовні) окремі (конкретні), але взаємозалежні дії виконавців, що забезпечують більш високі загальні результати (ефект синергії), ніж сумарний результат їхніх індивідуальних дій. Щоб такий результат можна було одержати, необхідно спільні дії належним чином синхронізувати, тобто щоб підбір виконавців був правильним, цілі і засоби були погоджені, виконавці чітко уявляли зміст своїх дій і кінцевий результат спільних дій[10, c. 207].

Принцип взаємовідносин повноважень визначає правила специфічного виду організаційної діяльності – делегування повноважень. Специфіка делегування повноважень полягає в наступному [1, c. 53]:

а) повноваження делегуються посаді, а не особі;

б) повноваження визначають права, відповідальність і обов’язки посади щодо використання обмежених ресурсів підприємства і спрямування зусиль (тобто організація дій) певних її працівників (груп) на вирішення визначених задач;

в) делегування повноважень є актом, перетворення людини, яка обіймає певну посаду, на керівника, що має правоорганізовувати працю інших людей (підлеглих);

г) на відміну від інших видів організаційної роботи, повноваження визначаються на конкретний період і один раз і, як правило, закріплюються посадовою інструкцією, викладеною в письмовому вигляді.

Принцип взаємовідносин повноважень пов’язує відносини вищестоящих керівників з керівниками нижчого рівня в частині передачі їм певних задач управління для самостійного рішення. Через те, що відповідальність не делегується, керівник, який делегував свої повноваження, має право контролю над використанням повноважень керівником, якому вони делеговані.

Принцип економізації дій. Організування як функція управління поширюється не тільки на синхронізацію дій груп виконавців і делегування повноважень, але і на індивідуальну організацію праці менеджера [1, c. 54].

Цей принцип випливає із закону економії часу – загального економічного закону всіх способів виробництва. Він визначає правила ефективного (економічного) використання робочого часу менеджера. Фактор часу – це ресурс, що підлягає організації його використання. Чим менш ефективно ми його використовуємо, тим дорожче він нам коштує.

Менеджер повинен ясно і чітко собі уявляти і пам’ятати, що організація його особистої праці тісно пов’язана з організацією багатьох процесів управління в підлеглому йому колективі й істотно впливає на кінцеві результати.

Організація праці менеджера повинна задовольняти вимоги економності, тобто покладені на нього обов’язки повинні виконуватися з мінімальними витратами часу і найбільш раціональними способами [1, c. 55].

Головна проблема на стадії організаційної роботи - це вибір найбільш придатного для мети і завдань підприємства варіанта розподілу праці та комплектування штату відповідно до штатного розкладу, який включає відповідні посади, тобто пошук та підбір людей, які можуть упоратися з конкретними обов’язками. Іншими складовими організаційної роботи є визначення розмірів оплати праці працівників, допомога їм у набутті навичок і оцінювання якості їхньої праці. Як правило, на вищому рівні управління визначається організаційна структура підприємства в цілому та комплектуються штати вищого рівня. Менеджмент середньої ланки виконує ті ж функції, але, як правило, лише в межах свого підрозділу [12, c. 111].

Організаційний процес складний, тому що ця галузь постійно змінюється. Вибувають старі працівники, на їхні місця приходять нові. Вибуває з ладу застаріле обладнання, потребує оновлення діюче. Смаки та інтереси споживачів змінюються, тому не можуть залишатися незмінними цілі організації. Нові політичні та економічні тенденції можуть привести до скорочення, реорганізації або розширення виробництва.

Загалом, організування як процес включає: визначення раціональних форм поділу праці: розподіл праці між працівниками, групами працівників і підрозділами; розробку структури органів управління; регламентацію функцій, підфункцій, робіт, операцій; встановлення прав та обов’язків органів управління і посадових осіб; підбір та розстановку кадрів [6, c. 259].

Отже, організування - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.

1.2 Основні складові організаційної діяльності

У всіх організаціях працівники наділені конкретними посадовими обов’язками, тобто вони мають виконувати покладені на них функції і реалізовувати мету й завдання, пов’язані з їхньою посадою. Керівники відповідають за те, щоб усі співробітники виконували свої обов’язки, спираючись на владні повноваження.

У міру розширення компанії та перетворення її з невеликого підприємства, керованого однією людиною (самим власником), у більше, її власник змушений передавати частину своїх функцій іншим працівникам, одночасно делегуючи їм частину своїх повноважень і відповідальності. Повноваження можна визначити як узаконене право приймати рішення й віддавати накази, розпорядження від імені організації. Соціально-економічною основою повноважень є суспільні інститути, особливе місце серед яких посідає інститут приватної власності [9, c. 119].

Розподіл між працівниками владних повноважень, обов’язків і відповідальності за їхнє виконання називається делегуванням. На папері делегування повноважень виглядає досить просто і ясно. Проте на практиці все набагато складніше.

Обсяг повноважень, які має хто-небудь, вимірюється мірою, якою він може спрямовувати поведінку інших, не викликаючи з їхнього боку заперечень. Підлеглий визнає повноваження, як тільки він погоджується з тим, щоб його поведінка спрямовувалась іншими, не оцінюючи при цьому позитивних аспектів рішення. Якщо виходити з цієї обставини, то джерелом повноважень є підпорядкованість, носієм якої є підлеглий, а не той, хто віддає накази. Саме одержувачі наказів вирішують, які накази приймати, хоч діапазон їхнього вибору залежить від оцінки наслідків відмови виконувати конкретний наказ. А це у свою чергу залежить від санкцій – завжди обмежених, – які можуть застосовувати ті, хто віддає накази. Кожний менеджер має усвідомлювати, в яких межах він може тиснути на своїх підлеглих [9, c. 120].

Аналіз повноважень дає змогу зробити ряд узагальнень, серед яких важливо звернути увагу на такі: повноваження не можна здійснювати тільки в напрямі зверху вниз, хоча на практиці вони здійснюються найчастіше саме так. Коли начальник приймає рекомендацію підлеглих, не аналізуючи її переваг, він тим самим визнає повноваження підлеглого; делегування повноважень або номінального права віддавати накази не означає делегування реальних повноважень доти, доки їх не буде визнано підлеглими; менеджер може намагатися впливати за допомогою переконання, не застосовуючи повноваження. Коли одна людина впливає на іншу за допомогою переконання, то наслідком буде не сліпа покора, а свідома зміна поведінки. Такий вплив на людей, як показує досвід господарювання, більш ефективний, ніж прямий наказ, оскільки накази можуть залишитися невиконаними або ж буквальне їхнє виконання призведе до втрати гнучкості [12, c. 117].

Підкреслимо, що в бізнесі формальні й неформальні повноваження переважно збігаються, тому що формальні повноваження підтримуються можливістю винагороджувати за виконання розпорядження й карати за невиконання їх. Використання формальних повноважень, що не ґрунтуються на визнанні їх з боку підлеглих, найчастіше зводиться до примусу за допомогою погрози можливих санкцій. Такі дії можуть призвести до втрати авторитету. Втрата авторитету відбувається внаслідок виникнення конфлікту мети тих, хто віддає накази, і тих, хто їх одержує. У підсумку це нерідко призводить до організаційної жорсткості.

Варто наголосити на тому, що керівники практично завжди певною мірою залежать від підлеглих, що мають доступ до відповідних засобів, людей та інформації і можуть їх використовувати на шкоду організації. Тому в ідеалі жодна людина не має наказувати іншій зробити що-небудь, оскільки існує можливість протидії та конфлікту. Вони разом шляхом консенсусу мають визначати свої завдання відповідно до вимог конкретної ситуації. Формальні й реальні повноваження змінюються залежно не тільки від посади, а й від ефективності її використання. Так, чим вища посада в ієрархії, тим більше з нею пов’язано формальних повноважень. Вищі менеджери розподіляють формальні повноваження між своїми підлеглими, але обсяг делегованих повноважень має бути меншим від тих, які вони мають. Люди, перебуваючи на одному й тому ж ієрархічному рівні, можуть одержувати різні обсяги формальних повноважень. Наприклад, менеджери виробництва мають, як правило, більше формальних повноважень, ніж штабні фахівці, що перебувають на тому ж рівні ієрархії [19, c.132].

Висока ефективність виконання службових обов’язків, як правило, веде до того, що особа, яка перебуває на посаді, одержує офіційно або неофіційно більше повноважень. Це можна спостерігати в ситуації, коли нова людина, яка ще має продемонструвати свої можливості, висувається на посаду. Вона діє обережно, і звичайно від неї чекають, що вона буде намагатися розділити з ким-небудь відповідальність з питань, які відповідно до кола її повноважень вона має право розв'язувати сама. З іншого боку, ”зірці, що сходить”, дається така свобода дій, якої не мали її попередники на цій посаді.

Однак у практиці можуть траплятися й ситуації, коли висока ефективність виконання завдання може призвести до того, що через заздрість та інші причини людину, яка перебуває на посаді, буде ”поставлено на місце”, і її повноваження не зростуть, а, скоріш за все, їх буде обмежено. Загалом посада важливіша, ніж ефективність роботи з погляду розподілу формальних повноважень. Жодна організація не може функціонувати без того, щоб формальні й реальні повноваження значною мірою не збігалися. Формальні повноваження підкріплюються системою заохочень і покарань, а чим вищий підйом по службовій драбині, тим більш дійовими можуть бути застосовувані санкції та заохочення [19, c.134].

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6