5. Анализ последствий (возможных в планируемой деятельности).
6. Отбор - выбор предпочтительной альтернативы.
7. Программирование (и разработка бюджета выбранной альтернативы).
8. Коммуникации и управление реализацией - руководство осуществлением программ (включая мотивацию).
9. Оценка результатов - определение степени достижения целей.
10.Наблюдение за важнейшими тенденциями - отслеживание возможных сбоев как в деятельности предприятия, так и в его окружении.
11.Повторение нескольких или всех перечисленных этапов.
В цикле экстраполяционного планирования повторяются этапы 1, 2, 3, 7 и 10 и решения принимаются на основе прогнозов, полученных путем экстраполяции. Этот цикл важен на среднем уровне неопределенности, но он отнюдь не заменяет, а скорее дополняет другие циклы.
И наконец, при высоком уровне неопределенности окружения применяют наиболее сложный цикл - цикл планирования предпринимательской деятельности. В этом цикле используются этапы 1, 2, 3,4, 5, 6 и 10 для принятия решения, когда этап 9 показывает, что будущее не представляет собой экстраполяции прошлой деятельности или когда управление предпринимательством стремится расширить традиционные границы деятельности предприятия. Цели (этап 1) тщательно пересматриваются, проводится обширный поиск (этап 4) новых вариантов решения и дается полный анализ их последствий.
Формулирование миссии и определение целей предприятия.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения подчиненных целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
главная задача предприятия в основной сфере его деятельности;
принципы функционирования предприятия, определяемые внешней средой;
корпоративная культура предприятия (какого типа рабочий климат существует внутри предприятия).
Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своего предприятия. Часто эта миссия кажется им очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого Предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но прибыль не может быть избрана в качестве миссии.
Прибыль представляет собой внутреннюю проблему предприятия. Поскольку предприятие - открытая система, оно может выжить в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне его самого. Чтобы заработать прибыль, необходимую ему для выживания, предприятие должно следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно с учетом факторов окружающей среды руководство формирует общую цель предприятия. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд - руководитель, хорошо понимавший значение прибыли, определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.
Выбор такой узкой миссии предприятия, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения приведут к низкому уровню эффективности функционирования предприятия.
На первом этапе процесса стратегического менеджмента происходит также определение подчиненных целей предприятия. Общепроизводственные цели формулируют и устанавливают на основе миссии и сложившихся ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:
конкретность. При определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и сроков ее достижения;
измеримость. Достижение целей должно быть количественно или качественно определяемым;
достижимость. Цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможного для предприятия;
согласованность. Цели должны быть согласованы между собой и с миссией и рассмотрены во взаимосвязи, а не изолированно;
гибкость. Могут быть внесены корректировки с учетом происходящих изменений;
приемлемость. Цели должны учитывать потребности, традиции, сложившиеся в обществе ценности.
Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей. Здесь следует подчеркнуть, что крупные предприятия испытывают необходимость в многоуровневых системах и нуждаются в нескольких широко сформулированных целях так же, как и в более частных целях, связанных с общими целями предприятия.
Стратегический анализ. После установления своей миссии и целей руководство должно начать стратегический анализ, включающий в себя анализ внешней среды (выявление настоящих и будущих перспектив усложнения целей, проблем, поиск благоприятных возможностей для развития и их влияние на деятельность предприятия) и управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия (в том числе анализ возможных последствий планируемой деятельности).
Анализ внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем направлениям.
1. Оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
2. Определение факторов, представляющих опасность для текущей стратегии предприятия.
3. Определение факторов, предоставляющих больше возможностей для достижения общеорганизационных целей путем корректировки плана.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и опасности для предприятия. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает предприятию время для прогнозирования возможностей, для составления плана на случай потенциальных опасностей, а также время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние опасности в любые выгодные возможности.
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия. Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называют управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.
С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, управление персоналом (человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия).
Маркетинг. Заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования:
Доля рынка и конкурентоспособность;
разнообразие и качество ассортимента изделий;
рыночная демографическая статистика;
рыночные исследования и разработки;
предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
прибыли.
Производство (операции). Для выживания предприятия в условиях рынка важен непрерывный анализ управления операциями. Перечислим ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования.
1.Может ли предприятие производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты? Если нет, то почему?
2.Какой доступ предприятие имеет к новым материалам? Зависит ли оно от единственного поставщика или от ограниченного количества поставщиков?
3.Является ли оборудование предприятия современным и хорошо ли оно обслуживается?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли продукция предприятия сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
6. Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать его конкуренты?
7. Обладает ли предприятие эффективной и результативной системой контроля качества?
8. Насколько эффективно на предприятии спланирован и спроектирован процесс производства? Может ли он быть улучшен?
Финансы. Анализ финансового состояния может принести пользу предприятию и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабые стороны предприятия, а также относительное положение предприятия по сравнению с его конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству внутренние сильные и слабые стороны в долгосрочной перспективе.
Управление персоналом. Истоки большинства проблем на предприятиях могут быть в конечном итоге обнаружены в самих сотрудниках предприятия. Если предприятие обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями, оно в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабая сторона с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность предприятия.
При анализе культуры и образа предприятия необходимо ответить на следующие вопросы: культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются его репутацией? Хорошая ли репутация у предприятия в отношении достижения им своих целей? Было ли предприятие последовательным в своей деятельности? Каково положение предприятия по сравнению с другими в отрасли?
Модель механизма стратегического менеджмента. Исходя из сказанного выше, можно представить логическую модель механизма стратегического менеджмента предприятия. В нашем случае это трехмерная модель. Характеристики, изображаемые на осях, следующие.
1. Функциональные зоны предприятия:
1.1. - маркетинг;
1.2. - производство;
1.3. - НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы);
1.4.- финансы;
1.5. - управление персоналом.
2.Функции стратегического менеджмента:
2.1. - планирование;
2.2. - организация;
2.3. - мотивация;
2.4. - контроль.
3. Элементы механизма управления:
3.1.- информация;
3.2.- структура;
3.3.- персонал;
3.4.- техника управления;
3.5.- финансовые средства;
3.6.- технология процессов управления.
Размерность модели: 5x4x6= 120. Каждая клетка в модели имеет определенный смысл. Так, клетка 1.3 - 2.3 означает модель процесса мотивации исследований и разработок, клетка 1.1-2.1 - модель процесса стратегического планирования маркетинга. Клетка - это представление механизма стратегического менеджмента на плоскости. Если дополнить ее третьей характеристикой - элементами, то получим геометрическую фигуру. Четырехгранник 1.3 - 2.3 - 3.1 обозначает модель информационной системы процесса мотивации исследований и разработок, а 1.1-2.1 - 3.1 - модель информационной системы процесса стратегического планирования маркетинга. В целом модель включает все виды работ, которые необходимо системно выполнять в ходе процесса стратегического менеджмента.
Страницы: 1, 2, 3
