Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей.
Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.
2 .2. Баланс персонала. Баланс персона представляет инструмент среднесрочного (начиная с годового), и долгосрочного (перспективного) планирования, с помощью которого решаются вопросы комплектования. Баланс может разрабатываться как сводный – по всему предприятию, так и по отдельным подразделениям, профессиям и профессиональным группам. Разработка баланса включает в себя следующие показатели: - оценка наличной численности работников той или иной профессиональной группы, того или иного подразделении - оценка дополнительной потребности в работниках по объемам работ прироста или после сокращения их численности. - определение источников покрытия дополнительной потребности в работниках (за счет найма, продвижения, по договору с учебными заведениями); - определение способов сокращения численности работников. В ходе разработки баланса кадров происходит оценка причин увольнения работников, выявляются и оцениваются показатели стабильности и текучести персонала. Кадровые службы параллельно с линейными службами и профсоюзной организацией диагностируют трудовую ситуацию в каждом из подразделений фирмы. Важнейшим результатом балансового планирования кадров является определение способов покрытия дополнительной потребности в кадрах. Соотношение между работниками оценивается в ходе плановой работы и зависит от определенного руководством типа кадровой политики и возможностей осуществить избранную политику. Баланс разрабатывается как сводный - по всей фирме, так и по отдельным подразделениям, профессиям и профессиональным группам.
Надо сказать и о том, что и избыточная занятость, и увольнение требуют издержек. Кроме того, как избыточная занятость, так и увольнение оказывает отрицательное воздействие на отношение работников к труду и новшествам. Поэтому следует иметь в виду, что в краткосрочном интервале времени дополнительная потребность в работниках может быть покрыта за счет: - сверхурочной работы; - использования услуг трудовых агентов; - использования временных работников;
2.3. Планирование расходов на кадры. Планирование затрат на персонал тесно связанно с планированием его численности и структуры. Оно является одним из основных параметров планирования в целом. Расходы на персонал включают все выплаты, связанные с использованием труда, и состоят из следующих элементов:
1. Базовая заработная плата.
2. Денежные надбавки к заработной плате (премии)
3. Обязательные выплаты, связанные с начислением заработной платы.
4. Добровольные выплаты, обеспечивающие осуществление социальных программ.
5. Расходы по обслуживанию рабочий силы.
6. Расходы на обучение и повышение квалификации.
Планирование расходов на персонал является одной из важных задач кадрового менеджмента и должно учитывать как внешние, так и внутренние факторы. К внешним факторам, влияющим на эти расходы, относятся изменение законодательных норм и тарифных соглашений, природоохраннения нормативные требования, макроэкономические тенденции. К внутренним фактором, воздействующим на указанные расходы, в первую очередь относятся результаты планирования численности и профессионально – квалификационного состава кадров, а также результаты планирования других организационных аспектов деятельности фирмы. Возможными показателями оценки эффективности расходов на кадры могут быть: - соотношение расходов на кадры и объем продаж (услуги); - соотношение расходов на кадры и прибыли; - соотношение расходов на кадры и производственных расходов. В основном управление расходами на кадры может осуществляется с помощью: - изменения численности кадрового состава фирмы; - изменения структуры расходов на кадры; - изменения общих задач и целей фирмы; В работе по планированию персонала важно также оценивать затраты, связанные с мероприятиями по найму, обучению, увольнению работников.
2.4. Наем и адаптация персонала. Еще одним направлением работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале. Наем осуществляется: - при создание фирмы; - при расширение фирмы; - при замене работников, увольняющихся из фирмы. Этапами этой работы являются. - изучение внешний среды; - вербовка (набор); - отбор; - испытание; - выбор формы найма и заключения договора; 1. Изучение внешний среды. Первая задача – изучить рынок труда. Это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамики. - соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессии. - оплата и условия труда в конкурирующих фирмах. - информация о фирмах, оказывающая услуги по обеспечению персоналом (биржа труда, агентство по трудоустройству). Задачи этого этапа состоят в том, чтобы, во-первых, предоставить информацию для следующего этапа. Во- вторых сформулировать преимущества, которые может предложить фирма привлекаемым работникам. Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированны на формулирование привлекательных условий для необходимых на фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и:
- более привлекательное место и время работы. - удобные транспортные возможности. - дополнительные социальные услуги.
Вербовка (набор) персонала. Вербовка - это совокупность мер, предпринимаемых фирмой для привлечения кандидатов на работу. Вербовка кадров - это поведение фирмы во внешней среде, в частности, на рынке рабочий силы. Именно поэтому необходимо знание данного рынка. Занимаются работой по вербовке отделы кадров.
Существуют множество методов вербовке кадров. - через знакомых и сотрудников фирмы; - через объявления на предприятии, в специальных изданиях и в средствах массовой информации, а в последнее время в специализированной телефонной службе, и в компьютерной сети; - через частные и муниципальные бюро по трудоустройству; - через учебные заведения; - через использования портфеля кандидатур из прошлого цикла набора; - через инициативные обращения в фирму людей, желающих получить работу; Следует иметь в виду, что наем на работу- это своего рода игра двух субъектов - покупателя и продавца.
Рекламные объявления. Реклама о приеме на работу играет роль не только самостоятельного источника для привлечения необходимых фирме кандидатов на вакантные должности, но и универсального способа информации при найме работников. В этой связи очень важными оказываются принципы составления рекламных объявлений. Если фирма ориентированна на эффективный результат с минимально возможными затратами, сообщаемая в объявление информация должна быть ясной, четко выраженной и не содержать обещаний, которые фирма не может выполнить. Иначе фирма столкнется с такими проблемами:
- отделу персонала придется работать с большим числом кандидатов, отсеивать и тех, чьи ожидания заведомо не могут быть удовлетворены.
- если такие кандидаты не будут отсеяны в ходе отбора, то велика вероятность, что они уволятся, обнаружив, что фирма не может удовлетворить их ожидания. Рекламные объявления о приеме на работу должны содержать следующие виды информации:
1. О фирме, предлагающей работу.
2. О самой работе.
3. О важнейших требованиях, предъявляемых к кандидату.
4. О льготах и поощрениях.
5. Информацию о том, куда и к кому обращаться.
Отбор персонала.
Отбор – это часть работы по приему кадров, в ходе которой устанавливается соответствие кандидатов будущей профессии и требованиям фирмы.
Работа по отбору кадров стоит дорого, поэтому в ряде случаев имеет смысл обдумать вопрос о целенаправленном применение трудовых методик отбора (например, использовать такие методики только по отношению к руководителям и специалистам высокого ранга). Цели отбора кадров. В ходе отбора решаются не только формальные вопросы соответствия работников общепринятым требованиям - честность, трудолюбие, образование, квалифицированность. Для любой фирмы ценность принимаемых работников определяется четырьмя основными характеристиками - способностью работника максимально быстро освоить вершины профессии; - вероятностью его закрепления на данной работе; - готовностью к сотрудничеству; - способностью и готовностью изменить профиль работы; Высокий уровень кадровой работы предполагает, что будут подобранны работники, обладающие такой комбинацией этих характеристик, которая устраивает фирму. Экономисты говорят в данном случае о том, что функцией отбора кадров является выявление работников с определенной функцией полезности.
Собственно работа по отбору кадров может быть разделена на четыре основных этапа:
1. Анализ документов.
2. Собеседование.
3. Предварительное испытание.
4. Испытательный срок.
Анализ документов.
Российское законодательство предусматривает при приеме на работу обязательный характер предъявления трех документов: паспорта, трудовой книжке, диплома об образовании. Использование других документов возможно с согласия кандидата на работу.
Практика же отбора современных фирм использует анкетирование кандидатов на вакантные должности. Для этого фирма разрабатывает стандартную форму анкеты, позволяющей получить подробную информацию о рабочий деятельности, образовании, личных качеств и других характеристик кандидата еще до проведения собеседования.
Для опытного менеджера по персоналу анализ предоставленных документов дает объем информации, достаточной для составления гипотез и плана собеседования.
Собеседование. Строго говоря, собеседование – не одноразовый факт. Первая встреча новичка и менеджера, их взаимодействие в ходе получения анкет и заполнение необходимых документов, и другие контакты представляют собой элементы собеседования и используются обеими сторонами и используются обеими сторонами для достижения целей. Тем не менее, собеседование существует как отдельная и самостоятельная процедура:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
