Рисунок 24 – «Рецепт» создания эффективных команд

Разберем подробнее подходы, входящие в «рецепт» создания эффективных команд.

Важно, чтобы была подходящая среда, иначе команда не достигнет оптимальной производительности. С этого момента группа людей начинает становиться командой. Команда будет выполнять определенные задания, и добиваться результатов. Среда, или культура команды, должна осознавать важность лидера. Лидер должен задавать тон корпоративной культуре.

Всем известно, что люди не могут работать эффективно, если они не знают, в каком направлении движутся. Чем лучше люди понимают свою миссию, тем больше вероятности, что они будут эффективны. Необходимо разъяснить роли и обязанности каждого члена команды. Каждый член команды должен знать, как его действия поддерживают миссию компании. Каждый член команды должен иметь свою цель. У них должны быть как первостепенные, так и вторичные цели. Как только они достигнут этих целей, миссия будет выполнена. Личные цели должны исходить не от босса, а от самого человека. Члены команды и босс должны вместе определять цели, чтобы у работников было личное стремление добиться цели. То есть, человек должен поверить, что перемены важны, прежде всего, для него.

Дальше необходимо разработать четко установленный процесс работы, которому будут следовать члены команды. В любой успешной команде есть правила, которым нужно следовать. Эти правила должны говорить членам команды, как им следует разрешать конфликты и поддерживать друг друга. Эффективный ход работы поможет построить теплые отношения между членами команды. Развитие взаимодействия, сотрудничества и компромисса поможет создать эффективную команду. Это также поможет построить доверие между членами команды и лидерами. Каждый член команды не должен действовать по отдельности.

Нужно обращать внимание на то, как члены команды взаимодействуют друг с другом. Они должны уважать и помогать друг другу, для того, чтобы команда преуспела в достижении целей. Члены команды и лидеры должны уметь совместно решать вопросы, касающиеся поведения команды. Только сочетание правильных людей, которые выполняют правильную работу, даст успешные результаты команды. Необходимо уделять внимание тому, как члены команды взаимодействуют с людьми вне команды. Часто, члены команды отдаляются от людей вне команды, поэтому их миссия подвергается опасности воздействия внешних факторов. Команда никогда не может быть важнее, чем миссия и цели всей компании.

Команды должны получать вознаграждения, причем не следует выделять одного или двух людей в команде и награждать их за достижения всей команды. Если каждый член команды достиг своих целей, все должны быть награждены соответствующе.

Как уже неоднократно отмечалось, наибольшая эффективность любых рассматриваемых нами подходов и механизмов достигается только при их комплексном использовании и внесении индивидуальных элементов в процесс формирования команды стратегических изменений, касающихся именно конкретной организации, для которой и создается команда изменений. Только сочетание всех этих компонентов создает команду с высокой производительностью. Секрет в том, в каких количествах добавлять каждый компонент.

Таким образом, в п. 2.2 были рассмотрены и проанализированы подходы и механизмы создания успешной команды. Естественно, рассмотреть все существующие на сегодняшний день подходы и механизмы невозможно, хотя бы, потому что они совершенствуются и разрабатываются все новые. Но, не смотря на это, было выяснено, что важен именно комплекс, разумное сочетание механизмов и подходов. Да, из рассмотренных нами подходов и механизмов, приводимыми различными авторами и специалистами, некоторые не подходят для создания команды стратегических изменений, но в основном эти «общие» принципы могут быть использованы минимум как шаблон для индивидуального создания команды, в нашем случае, стратегических изменений. И если процессом создания команды руководят менеджеры, компетентность которых не вызывает сомнения, то вероятность эффективного достижения поставленных целей очень высока.

В параграфе 2.3 будут выявлены наиболее существенные факторы, влияющие на сплоченность команды, а также наиболее эффективные подходы и механизмы создания успешной команды изменений.

2.3 Результаты исследования по выявлению основных факторов, влияющих на формирование команды изменений

Для подтверждения выявленных и проанализированных в предыдущих параграфах диссертационной работы факторов, влияющих на создание сплоченной и успешной команды стратегических изменений, было проведено социологическое исследование в форме анкетирования, направленное на выявление наиболее существенных обозначенных выше факторов. Для этой цели были разработаны две анкеты, состоящие из пунктов, содержание которых определяется рассмотренными и проанализированными в п. 2.1 и п. 2.2 факторами, подходами и механизмами, от которых зависит успех создания команды изменений.

Анкетирование проводилось среди респондентов, в состав которых входил исключительно топ-менеджмент, т.е. респонденты отбирались только из числа высшего руководства. Именно поэтому необходимость в определении выборки отсутствует. К тому же, для объективности результатов опрос проводился в нескольких отличающихся по видам деятельности организациях таких, как «Владимирский городской фонд социальной поддержки населения», «ООО Коломенские мясопродукты», «ГУВО Специализированное автохозяйство Администрации Владимирской области», «ООО Вентиляционные системы», мебельное предприятие «Темп», ООО Торговый дом «Факториал», Департамент социальной защиты населения Администрации Владимирской области. Таким образом, опрос проводился в 7 различных организациях.

Как уже отмечалось, участники опроса выбирались только из числа топ-менеджмента указанных выше организаций в количестве 30 человек. Это непосредственно руководители организаций, их заместители, а также заведующие подразделениями и отделами.

Более подробная характеристика участников опроса приведена в таблице 6.

Таблица 6. Характеристика участников опроса

Такой выбор объясняется в первую очередь тем, что именно топ-менеджмент будет заниматься процессом формирования команды стратегических изменений и в дальнейшем ее руководством.

Из таблицы 6 видно, что все участники опроса имеют высшее образование, к тому же практически все – экономическое. И если еще учесть их большой опыт работы, то можно говорить о том, что они обладают достаточной компетентностью и можно положиться на указанное в анкетах мнение.

Как уже было сказано, для опроса были разработаны две анкеты. В первой анкете, участникам опроса необходимо дать оценку приведенным факторам, влияющим на сплоченность команды стратегических изменений, по десятибалльной шкале. Во второй – оценку подходам и механизмам создания успешной команды. В итоге была получен средний балл по каждому фактору, основываясь на котором, можно делать выводы о наибольшей значимости того или иного фактора.

И так, из первой группы факторов, заявленной в анкете, участники опроса наиболее значимым выделили такой фактор, как «миссия и ценности» – 9,4 балла.

Рисунок 25 – Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Следом идут факторы «хорошие коммуникации внутри» – 9,1 балл и «естественная исполнительность» – 8,9 балла. Также к наиболее значимым факторам были отнесены «процедуры и ритуалы» и «воспитание ответственности».

Второй заявленной группой факторов, влияющих на сплоченность команды, были ситуационные факторы. Участники опроса считают, что наиболее значимым фактором является то, что в команде должно быть не более 10 человек – 9,4 балла. Кроме этого, члены команды должны желать работать в команде и быть частью организационной культуры. Чуть менее важным участники опроса считают то, что проект должен представлять собой интересную задачу, которую будет хотеться выполнять членам команды стратегических изменений. Наименее важным фактором является, судя по результатам анкетирования, является то, что члены команды должны работать над проектом полный рабочий день.

Рисунок 26 – Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Среди третьей группы предложенных для оценки факторов, участники опроса наиболее значимым фактором для сплоченности команды стратегических изменений считают «выбор: команда или рабочая группа» – 8,2 балла. Можно выделить еще один по значимости фактор, это привлечение спонсора и команды управления для создания команды – 6,8 балла. Остальные факторы получили оценку менее 5 баллов, отсюда следует, что участники опроса считают, что они оказывают минимум влияния на сплоченность команды. Наименее значимым для сплоченности оказалось определение рамок и уровня полномочий команд.

Рисунок 27 – Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Из числа четвертой группы факторов участники опроса выделили наиболее существенным такой фактор, как «определение препятствий, с которыми может столкнуться команда» – 8,8 баллов. Вторым значимым фактором является «поддержка и направление команды, т.е. содействие процессам» – 8,3 балла. На третье место поставлен фактор «определение цели команды и ожидаемых от нее результатов» – 7,5 баллов. Минимальное влияние оказывает поиск внешних партнеров команды.

В последней четвертой группе факторов, оказывающих влияние на сплоченность команды стратегических изменений, наиболее существенным участники опроса указали такой фактор, как «развитие технических и межличностных навыков у членов команды» – 9,3 балла. На втором и третьем месте стоят «оценка необходимости дополнительного обучения сотрудников» и «определение ролей в команде и отбор сотрудников, которые могут справиться с этими ролями лучше всего», 9,2 и 9 баллов соответственно.

Рисунок 28 – Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Наименьшее влияние на сплоченность, по мнению участников опроса, оказывает мотивация каждого члена команды и преодоление сопротивления. Но, не смотря на то, что мотивация в этой группе факторов заняла последнее место, у нее достаточно высокий балл среди других, указанных выше, групп, и поэтому данный фактор не относится к тем, которые в минимальной степени оказывают влияние на сплоченность команды стратегических изменений.

Рисунок 29 – Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Далее будут приведены результаты анкетирования, касающегося подходов и механизмов создания успешной команды стратегических изменений.

Наиболее эффективным в первой группе подходов и механизмов создания успешной команды, по мнению участников опроса, оказались такие подходы, как «установление общих целей» и «создание плана действий» – по 9,8 баллов. На второе место по эффективности были поставлены два подхода: «создание общего представления» и «разъяснение ролей и обязанностей» – по 9,6 баллов. Следующим идет подход, который звучит как «выполнение специальных упражнений» – 9,5 балла. Чуть менее эффективным подходом участники опроса считают «обеспечение поддержки руководства» – 9,3 балла. Также к числу эффективных подходов отнесены такие, как получение информации о нуждах членов команды и веселье – по 9,1 баллу. Наименее эффективным является подход, заключающийся в помощи нижестоящим руководителям стать выдающимися лидерами.

Рисунок 30 – Подходы и механизмы создания успешной команды

Наконец, в последней группе подходов и механизмов создания успешной команды самыми эффективным было отмечено становление общей цели, достойной достижения. Самым неэффективным подходом был указан подход «не трогать то, что уже хорошо», всего 2 балла. На самом деле, здесь практически все подходы и механизмы набрали достаточно высокие баллы – больше 9 баллов, и всего два подхода – низкие.

Рисунок 31 – Подходы и механизмы создания успешной команды

Итак, исходя из проведенного исследования в параграфе 2.3 данной диссертационной работы, можно сделать вывод о том, что наиболее существенными факторами, оказывающими значительное влияние на сплоченность команды, являются «миссия и ценности» и «в команде не более 10 человек». Также к числу существенных факторов можно отнести следующие: «хорошие коммуникации внутри», «члены команды выражают желание работать вместе», «развитие межличностных навыков у членов команды», «оценка необходимости дополнительного обучения сотрудников». Это пятерка самых существенных факторов, которые в первую очередь, по мнению участников опроса, должны учитываться при формировании команды стратегических изменений.

Список литературы

1.        Кроме этого, самым эффективным подходом  Под ред. Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой. – СПб.: Речь, 2004. – 304 с.

2.        Исаев В.В. Организация работы команды проекта. – СПб.: Бизнес-пресса. – 2006. – 360 с.

3.        Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров. Пер. со швед. – М.: Дело, 1996. – с. 223.

4.        Коллектив авторов. Управление проектами. Практическое руководство. – М.: Издательство ЮРКНИГА, 2003. – 286 с.

5.        Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколении: Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук, М.; РАГС, 2000. – с. 61–63.

6.        Красностанова М.В. Формирование команды в хайтек-бизнесе. – М.: Издательство «Вершина», 2008. – 184 с.

7.        Крымчанинова Марина. Этапы и технологии командного строительства  Корпоративная культура. – 2006. №4. – с. 4–5

8.        Ксенофонтова Е.К. Это модное слово «компетенции». Что нужно, чтобы оно не было пустым звуком?  Управление персоналом. – М., №23. – 2006. с. 47

9.        Лапыгин Ю.Н. Построение управленческой команды. – Владимир: ВлГУ, ВГПУ, 2006. – 300 с.

10.   Майкл Хаммер. Бизнес в XXI веке: повестка дня. – М.: Издательство «Добрая книга», 2005. – 236 с. ISBN 5–98124–025–3

11.   Мичел Барка. 10 упражнений для формирования команды. – Издательство: HIPPO, 2005. – 183 с.

12.   Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. – 264 с.

13.   Новиков Д.А. Математические модели формирования и функционирования команд. – М.: Издательство физико-математической литературы, 2008. – 184 с.

14.   Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Издательство: Питер, 2004. – 264 с.

15.   Сартан Г.Н. Тренинг командообразования. – СПб.: Речь, 2005. – 135 с.

16.   Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2002. – с. 55.

17.   Тренeв В.Н, Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов.: Издательство: ПРИОР, 2002. – 112 с.

18.   Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности  Проблемы теории и практики управления – 2001. №1. Сайт www.ptpu.ru

19.   Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10