Після визначення вартості проекту та ціни капіталу, необхідного для його інвестування, слід оцінити його комерційну привабливість для інноватора та інвестора, для чого використовують показник норми прибутку. Якщо він рівний або перевищує середній по галузі з урахуванням масштабів діяльності підприємства, то проект є комерційно привабливим для інноватора.

Зовнішній інвестор, визначаючи норму прибутку проекту, бере до уваги альтернативні вкладення коштів, порівнюючи при цьому ризик вкладень та їх дохідність (як правило, інвестиції з меншим ризиком приносять інвестору менший дохід). Прийняття рішення щодо фінансування проекту узгоджується з фінансовою стратегією інвестора, яка може бути ризикованою чи ні. Рівень ризику закладається як надбавка до норми прибутку. Чим ближче до початку життєвого циклу інновацій відбувається інвестування проекту, тим вищою є плата за ризик. У фундаментальні дослідження вона найбільша — 20%; у відновлення обладнання — найнижча — до 3% і може навіть дорівнювати ціні капіталу (табл. 5).

Таблиця 5

Вимоги до норми прибутку для різних груп інвестицій

Для визначення величини прибутку, який може бути отриманий за інноваційним проектом, складають бізнес-план інноваційного проекту.

Бізнес-план — розгорнутий документ, що містить обгрунтування економічної доцільності підприємницького проекту на основі зіставлення ресурсів, необхідних для його реалізації, і очікуваної вигоди (прибутку).

Потенційному інвестору бізнес-план має показати рівень віддачі від майбутніх капіталовкладень і бути підставою для прийняття позитивного рішення щодо участі у фінансуванні проекту.

Складовими бізнес-плану є:

1. Резюме (загальна характеристика проекту й очікуваних результатів його реалізації). Формують його після розроблення бізнес-плану і вміщують на початку готового документа для зручності користувачів-інвесторів.

2. Оцінювання ринкової ситуації:

— поточна ситуація і тенденції її розвитку;

— фірма і концепція її поведінки в галузі;

— опис інноваційного продукту, що виготовлятиметься згідно з проектом, його функціональне призначення;

— ліцензії, патенти, інші права власності на інноваційний продукт;

— стратегія зростання фірми.

3. Дослідження ринку:

— покупці;

— місткість та динаміка ринку;

Фінансування інноваційних процесів

— конкуренція;

— обсяги продажу. 4. Маркетинг-план:

— маркетингова стратегія;

— політика ціноутворення;

— збутова політика;

— сервісне та гарантійне обслуговування;

— реклама та просування товару;

— можливості розвитку (модифікації, вдосконалення) інноваційного продукту.

5. Ресурсне забезпечення:

— характеристика виробничого процесу (з урахуванням можливої кооперації);

— планування виробничих площ і потужностей;

— необхідне обладнання, технологія;

— персонал;

— постачальники основних матеріалів і умови їх постачання;

— оцінювання розміру виробничих витрат, включно з

витратами на охорону довкілля.

6. Організаційний план:

— власники фірми і ключові керівники, в тому числі

керівник проекту;

— обов'язки та відповідальність;

— список робіт;

— графік виконання робіт.

7. Оцінювання ризику і страхування:

— перелік можливих ризиків та проблем;

— шляхи мінімізації ризиків.

8. Фінансовий план:

— історія фінансування аналогічних проектів;

— бюджет;

— прогнози прибутків;

— план руху грошових потоків;

— розрахунок точки беззбитковості.

9. Фінансові потреби і повернення інвестицій:

— потреби у фінансуванні;

— використання коштів;

— повернення коштів інвесторам.

Інформацію, що міститься у бізнес-плані, слід подавати у формі, зручній для її вивчення інвесторами та менеджментом фірми. Будь-які питання, що вимагають подальших досліджень, повинні узгоджуватися до затвердження проекту. Це особливо стосується ресурсного забезпечення, критичних подій та ключових ризиків, а також процедури управління ними. Усі узгодження задокументовують.

Прагнучи забезпечити собі не лише повернення вкладених коштів, а й отримання доходів, інвестори вимагають розрахунку часу, протягом якого будуть повернені кошти і отриманий розрахунковий прибуток. Тому рішення про інвестування приймається за наявності розрахунків показників економічної ефективності проекту.

Після того як зацікавлені сторони дійшли згоди щодо необхідності і вигідності реалізації проекту, слід узгодити порядок його фінансування за етапами і загалом. Для цього складають фінансовий план, який може бути частиною бізнес-плану або окремим планом, складеним після затвердження вартості проекту загалом. Це потрібно для планування у часі обсягів грошових потоків відповідно до обсягів робіт.

Мета управління вартістю програми узгоджується з принципами підтримки фінансових рахунків бухгалтерії. Однак бухгалтерські системи, розроблені для підтримки діяльності організації, зазвичай не підходять для цілей вартісного аналізу проекту, оскільки розроблені з урахуванням вимог фінансової звітності організації. Проект вимагає системи, розробленої для аналізу унікальних робіт у межах організації. Тобто завдання управління вартістю полягає в створенні тимчасової системи обліку надходжень і витрат за проектом, при якій відповідальними за витрати кожної роботи є менеджери проекту. Йдеться про фінансовий план.

Фінансовий план (бюджет) проекту — детальний опис усіх надходжень і витрат у часі, планованих протягом життєвого циклу проекту.

Він затверджує систему обліку витрат і правила фінансового оцінювання виконаних робіт.

Фінансовий план має дві функції: функцію бюджету і Функцію розподілу грошей у часі. Як бюджет він показує прийнятний рівень витрат і структуру витрат усіх витратних елементів проекту, що охоплюють такі категорії:

— працівники;

— матеріали; устаткування; співвиконавці; накладні витрати; інші джерела витрат.

Бюджет повинен містити Ще певний фінансовий резерв, необхідний для управлінні* ризиками. Його величину визначають, виходячи з імовірнісного аналізу. Будь-які непрямі витрати чи перевитрати можуть бути розподілені серед категорій прямих витрат, для уникнення труднощів, пов'язаних з їх обліком.

Важливим аспектом фінансового плану є розподіл планованих на реалізацію проекту грошей у часі, тобто складання плану фінансового забезпечення графіка робіт. Це дає змогу оцінити фінансову здійснимість проекту з урахуванням графіка надходження коштів, узгоджених з інвестором (рис. 4).

Графік надходження коштів складають на основі вартості ресурсів, спрямованих для виконання робіт. Якщо аналіз засвідчив невідповідність планованих інвесторами грошових потоків потребам виконання обсягів робіт, у графік виконання робіт (або у графік надходження коштів) необхідно внести корективи.

Рис. 4. Схема оцінки фінансової здійснимості інноваційного проекту

Після початку реалізації проекту фінансовий план є основою для контролю та аналізу здійснюваних витрат.

Отже, обґрунтований вибір форм та джерел інвестування інноваційних програм і проектів є важливою передумовою їх успішної реалізації. Обґрунтування має здійснюватися з урахуванням всіх зовнішніх та внутрішніх чинників, які можуть визначати міру ризикованості проекту та впливати на вартість капіталу і можливості його залучення.

Список літератури

1. Дорофиенко В.В., Колосюк В.П. Инновационный менеджмент и научно-техническая деятельность: 2008- 234 с.

2. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2007.- 256 с.

3. Кирина Л.В., Кузнецова С.А. Стратегия инновационной деятельности предприятия // Формирование механизма управления предприятием в условиях рынка / Под ред. В.В. Титова. – 2008. – 491 с.

4. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента: Уч.пособие для вузов / Под ред. проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 – 218 с.

5. Лапко О.Н. Інноваційна діяльність в системі державного регулювання. – К.: ІЕП НАНУ, 2007. – 386 с.

6. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. 123 с.

7. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Уч.пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 321 с.

8. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учебное пособие/ Под ред. П.Н. Завлина и др. – М.: ОАО «НПО «Издательство «Экономика», 2006. – 222 с.

9. Письмак В.П. Проблемы устойчивого функционирования социально-экономической модели Украины. – Донецк: Донеччина, 2009. – 544 с.

10. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. – М.: Аланс, 2008. – 406 с.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8