В сфере деловой активности Такмэн выделяет:
- стадию "ориентировки в задаче", то есть поиск членами группы оптимального способа решения задачи;
- стадию "эмоционального ответа на требования задачи", состоящую в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи вследствие несовпадения личных намерений индивидов с предписаниями последней;
- стадию "открытого обмена релевантными интерпретациями" - этап групповой жизни, на котором имеет место максимальный информационный обмен, позволяющий партнерам глубже проникнуть в намерения друг друга, предложить альтернативную трактовку информации;
- стадию "принятия решений" - этап, характеризующийся конструктивными попытками успешного решения задачи.
Модель Такмэна очень популярна в западной социальной психологии и часто используется при анализе процесса развития групп. Однако в ней не учитывается связь между обеими сферами групповой активности, не раскрывается при этом содержание этой связи.
Попытка трансформации модели Такмэна применительно к процессу командообразования была осуществлена сразу несколькими исследователями. Наиболее известная из них принадлежит М. Келли, который выделяет пять стадий развития команды: 1) стадия первоначальной ориентации; 2) стадия конфликта, конфузии и сопротивления; 3) стадия консолидации вокруг задачи; 4) стадия командой работы и решения задачи; 5) стадия перехода к решению другой задачи.
Р. Уеллинс, У. Байхэм, Дж. Уилсон при той же теоретической основе ограничиваются описанием четырех стадий развития команды: 1) "старт": оптимизм, определение миссии, границ, ролей; 2) "вход в круговорот": стресс в отношении ролей, внутренний конфликт; 3) "выход на курс": принятие различий, сильная преданность группе; 4) "полный ход вперед": совершенствование системы, большие перспективы, помощь другим командам.
Основу модели Дж. Катценбаха и Д. Смита также составляет концепция Такмэна, однако здесь уделяется особое внимание роли лидера в процессе формирования команды.
Близкую интерпретацию становления команды дают Дж. В. Ньюстром и К. Дэвис. Обобщая их работы, можно выделить следующие этапы: 1) формирование (forming); 2) бурление (storming); 3) нормирование (norming); 4) функционирование (performing); 5) перемена или расставание (английское название этого этапа нам не известно).
Вообще, если проанализировать существующую литературу, те или иные статьи и публикации по командам, то практически в каждом источнике будет упоминаться именно данная модель (берущая свое начало в модели Такмэна). Это может быть связано с тем, что эта модель выступает в качестве квинтэссенции большинства представлений западных исследователей, которые придерживаются психоаналитического направления в вопросах развития группы.
Подведем некоторые итоги рассмотрения основных подходов к моделям развития групп.
1. В советской социальной психологии высшей формой развития группы является коллектив, в основе развития лежит деятельностное опосредование.
2. Скорее всего, аналогом термину "команда" в советской социальной психологии является термин "группа-корпорация".
3. В современной отечественной социальной психологии самостоятельной комплексной модели развития группы до уровня команды не существует, те модели, что имеются, являются аналогами зарубежных представлений.
4. Практически все зарубежные психологи сходятся в том, что в модели развития команды после первой стадии - старта проходит стадия конфликта, стресса, противоречий, которые решаются либо путем консолидации вокруг цели, либо с помощью эффективного лидерства.[11]
Заключение
Организации, их признаки, законы развития, виды и структуры дают нам необходимые представления о сложном процессе взаимосвязи и взаимообусловленности процессов общественного и внутрипроизводственного разделения труда, результатом которых и являются наилучшие способы совместной работы людей.
Человек, работник составляет основу организации, ее главную движущую силу. Менеджер должен хорошо понимать, что все его действия, направленные на изменение вида или структуры организации, сталкиваются со сложившимися условиями, привычками, правилами и процедурами, характерными для работников данной организации. Поэтому сломать устаревшую структуру сложно не только технически, но, что более важно, психологически.
Общественное производство, как постоянно изменяющаяся система, не терпит остановившихся в своем развитии организаций. Они должны быть эффективными и отвечать потребностям людей не только в самой организации, но и во внешней среде. Таким требованиям отвечают организации, в которых:
1) оптимально соотносятся количественные пропорции между руководителями и исполнителями, между горизонтальными функциональными отделами и всей иерархией управления, между количеством и качеством техники, технологии и объемом выпускаемой продукции или представляемых услуг, между финансовыми возможностями предприятия и уровнем оплаты сотрудников и др.;
2) создана отвечающая времени организационная структура, экономически выгодная, а также планово эффективно и быстро вбирающая
3) все новое и передовое, что дает современный научно-технический прогресс;
4) основательно и серьезно проявляется забота о работниках организации, охране их труда и здоровья, улучшении условий труда и отдыха, а, кроме того, проводятся мероприятия по охране окружающей среды и применению передовых и безотходных технологий;
5) введена система контроля качества товаров и услуг, ведется работа по стандартизации и сертификации продукции, налажена система
6) связи с рынком и другими структурами, от которых зависят финансирование, поставки и сбыт, другие важные стороны успешной деятельности.
Сейчас стоит сложная проблема исследования и практического применения структур управления на всех уровнях хозяйствования и во всех его звеньях. Для решения такой задачи необходима теоретико-методологическая база, глубокое и основательное изучение возникших в народном хозяйстве страны новых управленческих отношений, анализ соответствия организационных структур новых промышленных и производственных образований их управленческим структурам. Работа по совершенствованию структур управления должна вестись на высоком профессиональном уровне, регулярно, а в сложившейся обстановке и централизованно.
Традиционно в менеджменте основное внимание уделяется процессу формирования и использования производственных или технологических инноваций.
В целом же можно выделить следующие виды инноваций, имеющие отношение к развитию организаций:
- технико-технологические инновации;
- организационно-производственные инновации;
- управленческие инновации;
- рыночные инновации.
Эффективная организация инновационного процесса на предприятии должна способствовать реализации всех приведенных выше видов инноваций. Причем основное значение здесь имеют управленческие инновации, так как именно они обеспечивают адекватность организационных подсистем постоянно изменяющимся задачам инновационного управления.
Под управленческими инновациями понимаются изменения в системе управления организации, обеспечивающие эффективную настройку внутренней среды организации в соответствии с динамикой внешней среды.
Отличительными признаками управленческих инноваций являются.
Во-первых, гораздо более значимая роль внешних агентов. Речь идет прежде всего об ученых и консультантах. Эти внешние агенты редко развивают новые практики самостоятельно, но они осуществляют важный вклад как в процесс экспериментирования, так и в последующий этап ратификации инновации.
Во-вторых, имеет место большая рассеянность и постепенность процесса, чем это обычно наблюдается, например, в технологических инновациях. Внедрение большинства новых идей в менеджменте занимает несколько лет, и иногда невозможно сказать с уверенностью, когда инновация на самом деле возникла.
Список использованной литературы:
1. Вотякова И.В. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии развития организации // "Управление персоналом", 2008, N 16.
2. Горшенин В.П. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации // "Управление персоналом", 2009, N 17.
3. Гуляева М. Специфика работы руководителя в России // Финансовая газета. Региональный выпуск 2007 г., №4.
4. Исаенко Е.В. Концепция устойчивого развития предприятия // менеджер №4, 2008.
5. Кибанов А. Философия управления // Кадровик. Кадровый менеджмент 2008 г., №7.
6. Маймина М.В. Развитие реинжиниринга организации как направление реструктуризации ее деятельности // "Экономический анализ: теория и практика" 2009, N 20.
7. Первенцев А. Развитие системы управления персоналом в условиях организационных изменений // "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 6.
8. Плотникова Н.И. Управление ресурсами организационных изменений // Управление персоналом №11, 2008.
9. Рамперсад Х. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации // "Управление персоналом", 2008, N 19.
10. Рукин Б.П. Диагностика устойчивого развития организаций // "Экономический анализ: теория и практика", 2009, N 8.
11. Саенко К.С. Организационно-экономические механизмы развития управленческих инноваций компаний // "Экономический анализ: теория и практика", 2009, N 2.
12. Тарев В.В. Исторические аспекты формирования и развития системы внутреннего контроля // "Внутренний контроль в кредитной организации", 2009, N 1.
13. Фомин В.П. Анализ сбалансированности показателей развития организации в структурном и временном аспектах // "Экономический анализ: теория и практика", 2009, N 7.
14. Хусаинов М. Модели развития организационной структуры управления // "Управление персоналом", 2007, N 5.
15. Череповский А. Инновационное развитие организаций и трансформация ролей управляющих и специалистов // "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 6.
16. Эртштейн О. Стратегии роста и решений в управлении развитием организаций // "Управление в кредитной организации", 2008, N 4.
[1] Горшенин В.П. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации // "Управление персоналом", 2009, N 17.
[2] Исаенко Е.В. Концепция устойчивого развития предприятия // менеджер №4, 2008.
[3] Первенцев А. Развитие системы управления персоналом в условиях организационных изменений // "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 6.
[4] Кибанов А. Философия управления // Кадровик. Кадровый менеджмент 2008 г., №7.
[5] Гуляева М. Специфика работы руководителя в России // Финансовая газета. Региональный выпуск 2007 г., №4.
[6] Маймина М.В. Развитие реинжиниринга организации как направление реструктуризации ее деятельности // "Экономический анализ: теория и практика" 2009, N 20.
[7] Вотякова И.В. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии развития организации // "Управление персоналом", 2008, N 16.
[8] Эртштейн О. Стратегии роста и решений в управлении развитием организаций // "Управление в кредитной организации", 2008, N 4.
[9] Фомин В.П. Анализ сбалансированности показателей развития организации в структурном и временном аспектах // "Экономический анализ: теория и практика", 2009, N 7.
[10] Саенко К.С. Организационно-экономические механизмы развития управленческих инноваций компаний // "Экономический анализ: теория и практика", 2009, N 2.
[11] Рукин Б.П. Диагностика устойчивого развития организаций // "Экономический анализ: теория и практика", 2009, N 8.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
