Таким чином, при розробці системи мотивації на підприємстві необхідно врахувати всю різноманітність мотивуючих чинників, тільки тоді система мотивації персоналу буде ефективною і сприяючою досягненню цілей організації.
1.5 Зарубіжний досвід мотивації персоналу
Не дивлячись на використання однакових теорій мотивації праці, створених в основному зарубіжними ученими, підходи до мотивації праці в Україні і за кордоном сильно різняться. Найбільш значні успіхи в управлінні мотивацією праці і персоналом фірм досягнуті в Японії і США. Тому слід провести порівняльний аналіз мотиваційних підходів в цих країнах.
Японська концепція мотивації. З середини 60–х років XX століття до економіки увійшло поняття японського дива – тих блискавичних змін, які відбулися в японській економіці за порівняно невеликий період часу.
У найспрощенішому вигляді цей підхід можна представити таким чином, що Японія досягла успіхів в економічних перетвореннях завдяки трьом принципам: довічне наймання персоналу, система старшинства при визначенні заробітної плати і службових підвищень і внутрішньофірмові профспілки. Вважається, що завдяки цим принципам Японія володіє більшою мірою трудоотдачи, втрачає менше часу в різного роду страйках, протестах, простоях, може легше упроваджувати нові технології, володіє великими можливостями в контролі над якістю продукції і в цілому проводить більше і швидше за високоякісні товари, чим її закордонні конкуренти.
Особливий інтерес в світі до цієї системи трудообеспечения виявляється тому, що від практики найму на роботу і подальшого працевлаштування залежить мотивування як працівників, так і працедавців до продуктивніших, ефективніших взаємин один з одним в процесі виробництва, що істотно впливає на зростання виробничих показників. Крім того, система працевлаштування обумовлює або присутність, або відсутність консенсусу не тільки між працівниками і працедавцями, але і в самому колективі. У разі відсутності згоди в колективі фірми або підприємства продуктивність праці може і не впасти, оскільки фірми пред'являють жорсткі вимоги до працівників, проте при знаходженні компромісу між працівниками виробничого колективу відношення до праці і задоволеність їм з боку працівників можуть зрости, визначаючи збільшення продуктивності за рахунок створення сприятливої обстановки. [20, с.106]
Саме японські методи управління прийнято рахувати одній з найважливіших складових японського економічного дива. Відладжена і пристосована до японських умов і японської психології система менеджменту працювала практично бездоганно в період швидкого підйому економіки, а потім під час сповільненого зростання, викликаючи пильний інтерес з боку конкурентів.
У США і країнах Західної Європи признається, що головні переваги японських компаній полягають в системах і методах управління персоналом, в реалізованому на практиці розумінні особливої важливості для успішної діяльності фірм їх людських ресурсів. Існує ще ряд методів.
У Японії переважає групова психологія, так званий группизм. Згідно концепції группизма, «бажане» як форма відносин не розділяє, а об'єднує індивідів з групою: індивідуальне і групове нероз`єдні.
Японці тягнуться до групи, прагнуть всіляко підтримувати сталі групові відносини. Вони проявляють явний неспокій, якщо відчувають, що групі загрожує біда. Психологія стійких груп – ось що головна визначає всіх дій на японському підприємстві. Така психологія формувалася століттями. Замкнутість життя на своєму світі, відсутність відносин з іншими країнами, аж до другої половини XIX століття, привели до того, що японці не можуть вирватися за межі власного характеру і своєї групи. Така позиція заважає формуванню незалежної особи. Психологія самостійного мислення і поведінки не розвинулася в Японії. Японська особа є різкою протилежністю індивідуалістичної і незалежної західної особи, що оформилася в умовах культури, що розвинулася з культури племен, що займалися розведенням худоби і кочеванием з одного місця на інше. Культура японців не володіє стійкістю і постійністю західного індивіда. Японців постійно критикують, заявляючи, що у них немає індивідуальності. Та зате є процес придбання індивідуальності групою, а вже на її фоні – прихованій індивідуальності окремої людини. Група по своєму характеру часто стає сильною. У підсвідомість кожного японця органічно вбудована установка: «Успіхи твоєї групи – твої успіхи». Ця установка діє з найранішого дитинства кожного японця. [5, с.94]
На японських підприємствах функціонують робочі групи по 4 – 6 чоловік і більш. Найбільш оптимальною вважається група в 10 – 20 чоловік. У такій групі забезпечується контактність учасників і їх взаємодія при виконанні трудових операцій. Дух змагання між окремими працівниками групи, їх суперництво не заохочується, вважається, що це вносить розлад, породжує індивідуалістичні схильності, що підривають єдність групи. А ось суперництво між групами всемірно стимулюється. Японці вважають, що в умовах групового суперництва зростають і зміцнюються всі групові чесноти, а головне – солідарність групи.
В результаті спільної діяльності у членів робочих груп виникає відчуття автономії, свободи поведінки. У таких умовах атмосфера групи сприймається її членами як щось близьке кожному. Завдання групи, витікаючі із загальних завдань фірми, стають для членів групи своїми.
Молоді працівники, потрапляючи у фірмі в жорстку систему направленого виховання, у відносно короткого терміну набувають всі потрібні якості для групової роботи.
Таким чином, у японських працівників дуже сильна потреба в причетності, і саме методи, що підтримують задоволення цієї потреби, більше, ніж стимулювання, забезпечують високу мотивацію до праці. Поняття «Корпоративний дух», введене в науковий обіг німецьким теоретиком військового мистецтва К. Клаузевіцем в першій чверті XIX століття, сьогодні означає відданість ідеалам організації, відданість їй самій, тобто щонайпотужніший метод мотивації, що склався десятиліттями.
Велику увагу адміністрація японських фірм приділяє заходам по встановленню довірчих відносин з персоналом. Довіру породжує у відповідь довіра.
У результаті більшість японських працівників, залучених до ідеалів фірми, проникаються переконанням, що вони господарі виробництва і їх думка грає важливу роль в ухваленні рішень у фірмі. Звичайно, насправді це ілюзія, яку створити не так вже важко. Для її створення служить ряд чинників, в зону дії яких працівники потрапляють з першого дня перебування на фірмі.
По-перше, це адаптація. У квітні кожного року випускники учбових закладів поступають на роботу у фірми. Декілька місяців вони проходять групову практику і підготовку за фахом по розробленою фірмою програмі, під час якої з'ясовуються схильності, здібності і бажання працівників, що знов поступили. Багато робочих і службовці після надходження на роботу живуть декілька років в гуртожитках фірми, а сумісне життя – це ще один чинник, ведучий до розвитку корпоративного духу.
По-друге, просування по службі, ієрархічні перестроювання. У японських фірмах постійно здійснюються перестроювання персоналу, в результаті яких працівник піднімається на нову, вищий соціальний ступінь. Підвищення можуть бути незначними, але їх регулярність добре мотивує людей, створюючи відчуття постійної перспективи зростання.
По-третє, этнопсихологический колорит фірми. Багато японських фірм організовують за свій рахунок різні спортивні заходи, всякого роду вечори, сприяють організації сімейних торжеств, весіллів, ювілеїв і так далі.
Сучасні дослідники, як в Японії, так і за кордоном, вважають, що справжній етап науково-технічного прогресу, що привів до змін характеру праці, робить систему довічного найму економічно все більш нерентабельною.
Для забезпечення її діяльності в нових умовах компанії проводять наступні заходи:
1) інститут тимчасових працівників, зайнятих неповний робочий день, при цьому міняється не рівень зайнятості, а рівень заробітної плати;
2) гнучка заробітна плата на внутрішньофірмовому ринку зі своїм попитом і пропозицією, ізольованому від зовнішнього ринку робочої сили. В умовах тривалої депресії при неможливості звільнення робочі повинні бути згодні до зменшення заробітної плати і інших обмежень, інакше фірма просто збанкрутить;
3) гранична диверсифікація виробництва з метою збереження зайнятості персоналу компанії у разі структурних економічних змін;
4) переклад працівників в компании–субконтрактори і інших компаніях;
5) підтримка завантаженості підприємства шляхом регулювання об'єму замовлень, фирмам–подрядчикам, що віддаються. Крупні корпорації, зменшуючи об'єм зовнішніх замовлень, збільшують власне виробництво, підтримуючи таким чином рівень завантаження власного устаткування і персоналу;
6) доходи корпорації у разі збільшення чистого прибутку йдуть не на збільшення виплат дивідендів утримувачам акцій корпорації, а накопичуються усередині компанії для створення бар'єрів на шляху майбутніх спадів виробництва.[43]
Але все таки основним на сьогоднішній день чинником мотивації праці є система довічного найму, переваги якої очевидні: стабільність зайнятості, яка вигідна не тільки працівникам і підприємству, а всьому японському суспільству в цілому. Низький рівень безробіття – основа стабільності соціально-політичної ситуації в будь-якій країні. Компанія накопичує багатий людський капітал, адміністрації легко управляти їм з погляду зміцнення виробничих відносин.
Концепція людських ресурсів в американському менеджменті. У 70–е роки XX сторіччя в американському управлінні персоналом утвердилися поняття «Управління людськими ресурсами» і «людські ресурси», замість «управління персоналом» «персоналу».
Як основні відмінності даних концепцій управлінь можна відзначити визнання економічної доцільності капіталовкладень, які пов'язані із залученням робочої сили, навчанням, підвищення працездатності і продуктивності праці, а також створенням сприятливих умов для виявлення професійних якостей і здібностей працівників. [44]
Концепція людських ресурсів в американському менеджменті є практичною, оскільки її виникнення є результатом змін умов технічною, соціально-економічною і виробничих сферах. У багатьох галузях вирішальним чинником конкурентоспроможності стали рівень її мотивації, забезпеченість кваліфікованою робочою силою, форми організації праці і інші особливості, що визначають ефективність використання персоналу. Одним з положень теорії людських ресурсів є поява оцінок і ціннісних категорій до персоналу. Сума доходу безпосередньо залежить від тривалості і ефективності, а також продуктивності праці кожного працівника.
Основним теоретичним постулатом концепції людських ресурсів можна назвати визначення працівників як ресурсу виробництва, освоєння і просування якого вимагає грошових коштів і організаційних зусиль працедавця.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
