Предъявляется список из определенного набора черт, которыми должен обладать кандидат на должность, по ним выставляются по определенной шкале отметки. Основной целью оценки является выявление качеств руководителя. Однако такой метод является субъективным, так как он связан с личностью людей, принимающих участие таком методе оценке.
6.2 Оценка на основе анализа труда
Этот тип оценки проходит в рамках ситуационного похода, и по ряду свойств напоминает оценку черт. Однако здесь учитываются возможные варианты действий управленческих звеньев, при решении ими поставленных задач.
То есть перед персоналом ставится определенная задача, управленческая проблема, которую должны решить несколько сотрудников. В последствии оценивается выбор ими решения, их поведения в рамках той или иной проблемы.[6]
Результатом такой проверки так же являются личностные компоненты характера сотрудника, позволяющие определить эффективность и оперативность его действий в различных ситуациях.
6.3 Функциональная основа
Такая оценка производится перманентно, в процессе труда начальника, и выяснении, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями. Оцениваются все виды его деятельности, анализ, прогнозирование, лидерство и т.д., все то, что составляет набор настоящего управленца. Ставится перечень основных функций, которые должен выполнять директор и сравнивается его труд с тем, который должен быть.
Основным достоинством этого подхода является то, что анализируется именно деятельность руководителя, что наиболее точно открывает сильные и слабые стороны руководства.
6.4 Методика определения стиля руководства
Основные проблемы на предприятии решаются путем прямого воздействия руководителя на своих подчиненных. Особенностью профессии руководителя выступает то, что сам он не производит товары и услуги, а всего лишь служит средством производства. Таким образом система оценки стиля руководства подразумевает определение роли того или иного управленца в производстве товаров и услуг, уровень его ответственности.
Еще одной особенностью данного метода является то, что он позволяет определить место управленца в системе отношений «руководство-подчинение».
6.5 Оценка по результатам деятельности коллектива
Такой подход предполагает оценку деятельности руководителя с точки зрения эффективности работы его подразделения. Огромным плюсом является то, что используют экономические показатели производства, что дает возможность наиболее точно определить эффективность производства, например по объемам производства. Однако оценивать деятельность по прибыли в данном случае нельзя, так как даже за высокими показателями прибыли может скрываться крайне неэффективная система управления. То есть для расчета этого типа оценки необходимо исследовать всю совокупность экономических показателей.[7]
Оценивается так е деятельность управленцев по внедрению новых технологий, ведение совместной деятельности, издержки производства, мера активности руководителя.
6.6 Метод анализ структуры управленческой деятельности
Деятельность руководителя обычно направлена на тот или иной вид деятельности, и такой тип оценки персонала позволяет определить эффективность результатов деятельности. Например, оценивается, как разделены роли в коллективе, существует ли прядок выполнения операций и т.д. Причем, особое внимание уделяется именно влиянию руководителя на процессы, происходящие в коллективе. И на основе методов и результатов решения основных задач и составляется оценка деятельности руководителя.
6.7 Целевой метод оценки
Суть этого метода состоит в том, что оценивается способность руководителя ставить наиболее грамотные цели, компетентность постановки основных задач, так же оцениваются методы по решению этих задач.[8]
Этот метод исходит из теории о том, что не один руководитель не функционирует правильно, если он не обозначил четко цели. Данный подход дает возможность контролировать постановку и выполнение целей на более низких звеньях структуры организации. А среди недостатков можно выделить то, что руководитель может не достигнуть определенных целей не только вследствие своей некомпетенции, но и в силу ряда непредвиденных факторов.
7. Диагностическая система оценки
Комплексная оценка персонала подразумевает три группы критериев:
· Организационные и деловые качества.
· Эффективность и скорость выполнения основных поставленных задач.
· Уровень организации производства.
Модель представления этой оценки является многофакторной, что дает возможность получать более точные данные. Пример комплексной оценки является диагностическая система.
Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих направлениях:
- как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей, желающих пройти курс обучения;
- в качестве средства выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;
- для анализа результатов обучения и получения информации при оценке его эффективности;
- для получения данных о профессиональных и личностных качествах руководителей при их аттестации.
Диагностическая система включает более 20 процедур, сгруппированных в блоки-модули. Для выполнения поставленной задачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может быть дополнена другими процедурами.
Диагностическая система позволяет настраиваться на конкретные условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы в основном может быть свидетельством его неадекватного представления о диагностической системе, а также о том, как он в действительности может распорядиться полученным материалом - информацией о руководителях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых.
Заключение
Деловая оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы.
Список использованных источников
1. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. 2008, №2.
2. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 2009, №2.
3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.
4. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 2008, №9.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,1992.
6. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. 2007, №6.
7. Методические основы оценки эффективности труда служащих. М.: Экономика, 1989.
8. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 2009, №№1,2
9. Система трудового потенциала работника.// Социс. 2009, №3.
10. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2008 №8.
[1] Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 2008, №9.
[2] Система трудового потенциала работника.// Социс. 2009, №3.
[3] Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. 2007, №6.
[4] Методические основы оценки эффективности труда служащих. М.: Экономика, 1989.
[5] Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 2008, №9.
[6] Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 2009, №2.
[7] Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 2009, №2.
[8] Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2008 №8.
Страницы: 1, 2
