Действительно, жесткие структуры управления приводят к острой внутрифирменной конку­ренции между подразделениями. Но ведь не это является целью управления компанией, а усиле­ние ее конкурентных позиций по отношению к внешним соперни­кам, объединение усилий всех со­трудников общей идеей. Данные цели в современных условиях требуют новых систем и структур управления, более гибких и ли­шенных барьеров. Руководите­лям компаний помимо выполне­ния своих функций организаторов и координаторов следует бо­льше уделять внимания работе с персоналом, создавать и воспи­тывать целеустремленные коман­ды сотрудников, которые в ходе реализации заданий могут актив­но и плодотворно взаимодейст­вовать, менять свой состав, объе­диняться и распадаться в соответ­ствии с производственными по­требностями.

Кроме того, сами отрасли становятся более узкоспециали­зированными, более управляе­мыми. Такая же тенденция про­слеживается и на уровне пред­приятия. Очень многие компа­нии возвращаются к своему основному, если можно так ска­зать "коренному бизнесу", осво­бождаются от вспомогательных и дополнительных производств.

Еще более важным требова­нием сегодняшнего дня является на­личие менеджеров, которые могут активно влиять на все процессы — не просто рефлексивно реагиро­вать на изменения, а инициативно формировать внешнюю среду, по­требности рынка, предпочтения потребителей, создавать новые виды товаров, услуг и т.д.

Традиционно менеджеры лишь откликались на изменения окружающей среды. В соответст­вии с предыдущими концепция­ми управления их позиция была как бы оборонительной. Когда какая-либо фирма видела, что конкурент выводит на рынок но­вый продукт, она стремилась в кратчайшие сроки подготовить свое аналогичное изделие. На са­мом деле менеджеры должны в опе­режающем режиме думать о новых изобретениях, технологических прорывах, решениях, т.е. не следо­вать за рынком, а формировать направления его развития, тен­денции, потребности и т.п.

Теперь рассмотрим малый бизнес. Как в России так и на западе средний и малый бизнес является основой экономики. То­лько 10% работающих приходится на крупные предприятия; причем 80% остальных трудятся в высоко­специализированных фирмах с персоналом, не превышающим 10 человек. Ранее обычными и весь­ма существенными недостатками малых предприятий считались не­хватка знаний, невысокий уро­вень образования персонала, низ­кий научный потенциал. Это, как правило, были очень трудолюби­вые работники, но их узкая специ­ализация часто приводила к огра­ниченности кругозора и замкну­тости, что, в частности, мешало развитию экспорта. Для исправ­ления положения правительство сделало шаги по стимулированию последнего, среди которых я бы отметил такой нетрадиционный, как поощрение изучения ино­странных языков.[14]

Еще одним недостатком бо­льшинства малых предприятий была их ориентация не на техно­логическое развитие, а на коммер­ческие результаты (между этими видами деятельности есть опреде­ленные противоречия). Правда, здесь следует иметь в виду, что практически во всех (а не только в малых) компаниях существует фе­номен: высшее руководство ори­ентировано на коммерческий успех, а цехи, отделы и рядовые работники — на достижения в своей профессиональной (факти­чески технологической) деятель­ности. И поскольку в малых структурах доля высшего руковод­ства, как правило, выше, то у них данный недостаток проявляется ярче.

Для этого необходимы меры по развитию техно­логической свободы, свободы творчества, выдвижению новых идей на предприятиях, что стиму­лировало их развитие и завоева­ние сильных позиций на рынке.

Еще одна проблема российского менеджмента заключена в том, что российские менеджеры слиш­ком ориентированы на формаль­ные и бюрократические процеду­ры управления. Они фактически занимаются только частью тех во­просов, которые входят в их ком­петенцию. По всей видимости, они обучались и воспитывались так, что считают зоной своей от­ветственности только непосредст­венный процесс производства. При этом упускается много важ­ных сфер, например маркетинг. Они исходят из того, что достаточ­но изготовить продукцию, а есть ли заинтересованный в ней потре­битель и как ее реализовать — про­думывается слабо. Обращает на себя внимание и плохая оснастка и оборудование предприятий.

Однако несмотря на эти и некоторые другие недостатки, на российских предприятиях неред­ко производится хорошая про­дукция. Следовательно, можно сделать вывод, что знания менед­жеров в технологической области достаточно сильны. Положитель­ное впечатление оставляет и от­ветственный подход к своим обя­занностям сотрудников в целом.

Но куда потом пойдет про­дукция — у многих представление плохое. Часто ваши менеджеры спрашивают, можно ли экспор­тировать их продукцию, при этом они часто не знают требований и стандартов тех рынков, где хотели бы ее продавать. У них сильно не­достает коммерческой хватки, знаний особенностей зарубеж­ных рынков, культурных тради­ций, специфики методов работы иностранных компаний. Они не представляют, как с последними строить отношения.

И еще хотелось бы отметить, слабость в целом коммуникатив­ных отношений в деятельности ваших коммерческих организа­ций. Пока данной сфере не прида­ется соответствующего значения. Менеджеры не общаются в дол­жной мере с работниками, не об­суждают с ними вопросов иннова­ций, возникающие проблемы, не выслушивают (хотя бы раз в неде­лю) их мнений, ссьиаясь на не­хватку времени, тогда как именно на это они обязательно должны его находить. Менеджеры должны регулярно встречаться со всеми своими подчиненными и ставить им конкретные задачи. Это, конечно, непросто. Надо готовить руково­дителей так, чтобы они были не только специалистами в области технологий, процедур, организа­ционных структур, но и умели ра­ботать с персоналом, проводить его подготовку, анализировать и оценивать деятельность сотруд­ников, общаться с ними.

Мы учим своих менеджеров работать исходя из того, что их сотрудники не только выполняют определенные функции, но и яв­ляются живыми людьми, им ин­тересно знать, кто и что есть их руководитель и что с ними проис­ходит. Часто необходимо идти да­же на такие неординарные шаги, как спрашивать подчиненных:

"Что мы должны делать?". Это позволяет показать, что руково­дитель тоже живое существо и может чего-то не знать.[15]

На Западе менеджеры прохо­дят специальную подготовку с це­лью установления эмоционального контакта с подчиненными. Счи­тается, что руководитель должен походить на тренера спортивной команды. До матча он непрерыв­но общается с игроками, анализи­рует их слабые и сильные сторо­ны, изучает видеозаписи, зато по­том, в решающий момент, когда они выходят на поле, уже только координирует их действия. Также и руководитель компании должен постоянно общаться со своими подчиненными, на основе анали­за рынка обсуждать с ними дейст­вия конкурентов и варианты от­ветных мер, вовлекать их в про­цесс коллективной разработки, принятия и выполнения реше­ний. Тогда подчиненные (как и игроки на поле) будут многое знать и ко многому готовы, ведь действия соперников по большей части заранее проанализированы. Они сумеют найти нужную такти­ку, поскольку обучены работать самостоятельно, без руководите­ля. Вот в чем суть командной сис­темы работы, к которой мы стре­мимся и которая является неким приближением к самоорганизую­щемуся управлению.[16]

2.2 Основные пути совершенствования менеджмента на предприятии

Ориентация менеджеров на содействие стабильному развитию экономики должна сопровождаться изменениями как в управлении фирмами, так и в их внешней среде

Необходимы скоординированные усилия делового сообщества по отстаиванию своих интересов на всех уровнях государственного управления

Очевидно, что любые попытки побудить менеджеров при руководстве бизнесом не упу­скать из виду проблему достижения устойчиво­го развития должны сопровождаться преобра­зованием всей экономической и деловой прак­тики, серьезными изменениями как в управле­нии фирмами, так и в их внешней среде.

Это длительный процесс, который потре­бует от делового сообщества скоординирован­ных усилий по отстаиванию своих интересов на всех уровнях госуправления. Представляет­ся целесообразным объединение менеджеров в организации типа гильдий, как это происхо­дило с ремесленниками и купцами в Европе в средние века. Такие группы должны разраба­тывать и проводить в жизнь нормы и кодексы поведения для своих членов. Наиболее дейст­венный путь, на наш взгляд, — реорганизация и расширение влияния торговых палат или по­добных групп инвесторов с целью воздействия на государственные органы и промышленные ассоциации в сторону нужных изменений.[17]

Положительными примерами могут служить Национальная ассоциация участников фондового рынка (НАУФОР), Польская конфедерация част­ных работодателей, Российская профессиональная ассоциация регистраторов, трансферагентов и де­позитариев (ПАРТАД), московский "Клуб 2015" (некоммерческая организация менеджеров и пред­принимателей). Усилия последнего по разработке эффективных процедур корпоративного управле­ния и работа банка "Тройка-Диалог" по классифи­кации акционерных компаний с точки зрения каче­ства корпоративного управления представляют ша­ги в нужном направлении.

Вместе с тем группы поддержки должны действовать таким образом, чтобы не созда­вать картелей и не ограничивать возможно­стей вхождения в бизнес или конкуренцию. Чем больше появится новых конкурентов, по­ощряемых к совершению операций, тем выше будет их заинтересованность в защите и рас­ширении своего бизнеса, а также вероятность успеха в ограничении произвола со стороны государства и мафиозных структур.

"Противоядием" должно стать совершен­ствование законодательства, устранение его противоречивости и недостаточной опреде­ленности, сокращение прямых регулирующих процедур, значительное упрощение порядка создания и ведения бизнеса, в частности уме­ньшение лицензируемых видов деятельности (разумеется, фирмы, выпускающие продук­цию, от которой зависит здоровье потребите­лей, требует особого контроля). Принятию та­ких мер, преграждающих пути для вымогате­льства, взяточничества, бюрократических проволочек, нарушений законов и т.д., при­званы способствовать бизнес-группы.[18]

От проблем такого рода не застрахованы и аме­риканские фирмы, подвергающиеся многочислен­ным проверкам со стороны технических, санитар­ных и финансовых инспекторов. Нередко это при­водит к вымогательству и нелегальным сделкам, по­скольку обычно дешевле дать взятку инспектору, чем платить за устранение тех или иных нарушений. Поэтому так необходимо усиление прозрачности.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9