Стоимость этой работы (услуги), если она будет предоставлена специализированной компанией. Для точного расчета будут нужны расценки на оказываемые услуги у нескольких фирм-поставщиков каждой из этих услуг.
В результате такого расчета можно будет сказать, выгоден аутсорсинг или нет.
ООО «Сателлит» является компанией, оказывающей услуги аутсорсинга бухгалтерского, юридического персонала и персонала кадровой службы на рынке г. Москвы. С сентября 2008 года, с момента обострения кризисных процессов в Российской экономике, ООО «Сателлит» расширило спектр своих услуг, введя в него аутсорсинг топ-менеджмента (финансовых директоров, коммерческих директоров и т.д. Многие компании, будучи вынужденными сокращать фонд оплаты труда, урезали свой штат, в том числе сократив ряд высших должностей. Однако, как оказалось, совсем обходиться без этих специалистов бизнес не может, и таким образом, услуги аутсорсинга топ-менеджеров нашли свой сбыт. В настоящее время компания оказывает услуги такого рода 7 малым и средним организациям города Москвы.
Как оказалось, аутсорсинг на практике применим почти в любой области деятельности предприятия. Найти специалистов, которые смогли бы исполнять функции коммерческого или финансового директора оказалось не столь сложным делом. Без затруднений прошла и интеграция специалистов в новый бизнес.
Для простоты, ООО «Сателлит» рекомендует потенциальным клиентам оценивать необходимость в тех или иных штатных единицах по следующей схеме:
Эта схема показывает первое приближение выбора решения. Оно не оптимально, но для принципиального решения - идти на аутсорсинг или нет - вполне годится.
После того как решение принято - следующий шаг - определение собственных затрат компании. Нередко этот этап становится самым длительным шагом во всем процессе - одно дело, когда процесс или услуга имеет явные очертания и затраты по нему посчитать не составляет труда. Совсем другое дело, когда необходимо вычленить все составляющие затрат, например на ремонты, из сметы затрат крупного производства. Иногда необходимо брать тайм-аут и собирать информацию буквально по крупицам. При этом оценить расходы предстоит и самому аутсорсеру – так, должность финансового директора оплачивается, традиционно, достаточно высоко, прежде всего за счет высоких требований к уровню квалификации специалиста. Так, средний заработок по данной профессии (выборка из фирм сопоставимого с заказчиком масштаба и специфики бизнеса) в одном из случаев составлял 130 тыс. руб. в месяц. Клиент был заинтересован в услугах по цене не выше 40 000 руб. в месяц. С учетом накладных расходов, налоговых отчислений и т.д. ООО «Сателлит» оказался перед фактом, что уровень оплаты труда самого специалиста составит чуть больше 20 000 руб. Найти на рынке труда г. Москвы специалиста достаточной квалификации не удалось. Тогда ООО «Сателлит» само воспользовалось услугами аутсорсинга региональной компании аналогичного профиля, и выступило своего рода посредником. Информация для выполнения своих трудовых функций специалисту передается при помощи электронных средств связи (прежде всего по сети Интернет).
В остальных же случаях удается достичь взаимопонимания с клиентом и договориться о сумме вознаграждения, устраивающей обе стороны. В этом случае следующий шаг- составление технического задания на проект. Чем подробнее и качественнее задание - тем более подходящего специалиста ООО «Сателлит» назначит для ведения бизнеса компании.
После этого ООО «Сателлит» переходит в реализации проекта. При этом, как показывает практика, не обходится без определенных сложностей. В частности, возможны следующие затруднения:
Группа проблем №1– риски, связанные с персоналом (потеря кадров и т.п.)
Реальные проблемы, с которыми пришлось столкнуться специалистам ООО «Сателлит» при внедрении аутсорсинговых схем и возможные варианты решений:
1.1. Персонал уволился из компании - клиента, но отказался переходить в ООО «Сателлит» (актуально при желании сохранить прежний состав специалистов)
Подобная проблема была при первом опыте аутсорсинга - срабатывает боязнь перехода. В это время громко звучат фразы вроде «вы нас продали за грош», есть опасность, что на сторону сокращенного персонала встанет профсоюз. Выход только один - информация, информация и еще раз информация. Собрания с коллективом, плюс СМИ, плюс выпустили совместное соглашение - развесили на всех стендах- по этому соглашению подписанному вместе с ООО «Сателлит», провозглашалось, что ООО «Сателлит» сохраняет все социальные льготы для перешедших, плюс иные соглашения. Кстати, после первого опыта аутсорсинга полезно сделать небольшой перерыв- 4-5 месяцев, чтобы результат закрепился и сделать постаутсорсинговый пиар - пригодится на будущее.
1.2. Персонал уволился по сокращению штатов, а в ООО «Сателлит»перешел только через 2 месяца - по окончанию срока сокращения.
В этом варианте предприятие само создало себе проблему - проект состоялся летом - в июне. Не было учтено, что летом многие работники предпочтут два месяца заняться дачами-огородами, грибами-ягодами-рыбалкой. Два месяца продлился очень сложный период. Закончился вместе с окончанием летнего сезона.
Группа опасностей №2- проблемы, связанные с возможностью монопольного диктата цены аутсорсером
Как показывает практика, на рынке аутсорсинга достаточное количество непорядочных игроков. Конкуренты ООО «Сателлит» нередко пользуются уязвимыми местами и знанием инсайдерской информации в своих целях. На самом деле монопольного диктата цена можно и нужно избегать. Путь тут только один - грамотно составленный договор. Договор должен содержать несколько принципиальных моментов, которые позволять иметь во-первых рычаги влияния на аутсорсера, а во-вторых механизмы, позволяющие решать вопросы о стоимости услуг. Исследование ООО «Сателлит» рынка выявило несколько таких моментов:
2.1. Аутсорсеру оборудования, здания, сооружения передаются в аренду, а не в собственность
2.2. Заключается долгосрочный договор.
2.3. Оговаривается механизм изменения цены (не чаще раза в год, при условии изменения ценообразующих факторов при которых стоимость услуги меняется более, чем на 3 процента)
2.4. Договор должен быть направлен на заинтересованность обоих сторон в одном результате, например, в случае ремонтов оплата должна производиться не за человеко-час или проведенный ремонт, так как такая система заинтересовывает подрядчика в длительных простоях и в большом количестве ремонтов. Правильный подход в заключении договора на полный сервис и оплате по результатам работы оборудования- чем больше оборудование работает, чем больше его КТГ- тем больше получает подрядчик. При таком подходе векторы интересов Подрядчика и Заказчика совпадают, и результат получается максимально выгодный всем сторонам.
2.5. Хороший, но не всегда осуществимый на практике шаг - получать доступ к финансовой информации аутсорсера. Пример: оговорить заранее в техническом задании включение в состав совета директоров вновь открываемого филиала представителя Заказчика.
3. Группа подводных камней №3- качество работ, спорные ситуации.
Как показала практика работы на рынке аутсорсинга, все нюансы договором не охватить. Есть множество ситуаций, когда возникают споры. В этих случаях ООО «Сателлит» рекомендует изначально попытаться создать механизм воздействия на Аутсорсера. И он должен стать частью договора.
3.1. Вариант разделения. Сумма договора делится на основную и бонусную. Основная часть зависит от объема услуг, бонусная от качества выполнения. Например по таким услугам, как клининг, можно вводить систему оценки объекта. По ремонтным работам - описано выше – бонусная часть уплачивается в случае, если оборудование отработало необходимые часы с необходимой производительностью. В отношении аутсорсинга топ-менеджмента ООО «Сателлит» обычно практикует также определенный бонусный фонд поощрения самих работников.
3.2. Во всех вариантах в договоре оговариваются сроки воздействия при нештатных ситуациях - например после оповещения срок начала восстановления поврежденного механизма - 40 минут независимо от причины поломки. Причину устанавливает потом двусторонняя комиссия и решает: по чьей вине произошло событие.
В завершении хотелось бы отметить несколько моментов- предостережений.
Специалисты не рекомендуют пытаться решить посредством аутсорсинга локальные проблемы (например, снижения численности). Много неудач в применении связано именно с этим. Решая одну задачу можно не увидеть больших проблем и рисков.
Не следует пытаться создавать «дочки». Много неудач связано с этим. Специалисты ООО «Сателлит» не отвергают возможности создания «дочек» как таковых, но только если есть ярковыраженный лидер, готовый взять на себя весь процесс. Да и в этом случае «дочка» должна участвовать в процессе на общих с остальными правах.
Не следует пытаться ускорять процесс - результат может быть обратным. Но и когда есть полнота картины - не следует излишне затягивать процесс перехода на аутсорсинг.
В техническом задании рекомендуется сразу отражать все условия, задачи. Все требования (например, требование выкупа складских остатков) указывать в тексте договора. Также стоит указать и сроки начала работ. Всегда особое внимание рекомендуется уделить стратегии компании - ключевые компетенции должны оставаться под контролем компании – клиента.
Как показала практика, самая большая проблема в применении аутсорсинга - это неподготовленность процесса и отсутствие необходимой информации. За два года на ООО «Сателлит» состоялось восемь успешных аутсорсинговых проектов, связанных с аутсорсингом топ-менеджмента, и не менее 10 – с аутсорсингом иного персонала. До конца 2009 года у ООО «Сателлит» состоится еще несколько проектов, в успешности которых особых сомнений нет.
Как можно убедиться, аутсорсинг в России не достиг уровня ведущих западных компаний. Сотрудничество с ними позволит улучшить опыт российских провайдеров в будущем, но это будет зависеть от стремления российских компаний выйти на западный уровень качества. Ведь именно высокий уровень развития аутсорсинга позволит российским компаниям достичь того уровня производительности и конкурентоспособности, который даст России шанс укрепить свои позиции в мировом экономическом пространстве.
Как оказалось, аутсорсинг на практике применим почти в любой области деятельности предприятия. Найти специалистов, которые смогли бы исполнять функции коммерческого или финансового директора, бухгалтера, юриста, менеджера и т.д. оказывается не столь сложным делом. Без затруднений проходит и интеграция специалистов в новый бизнес.
Следовательно, аутсорсинг является очень перспективным видом деятельности, который находит свое применение практически в любой сфере бизнеса, и особенно актуален в период кризиса, когда необходима тотальная экономия средств предприятия.
В зависимости от потребности и возможности компании возможно применение определенного вида аутсорсинга. Не стоит рассматривать аутсорсинг в отрыве от реалий бизнеса - необходим целостный взгляд на компанию и возможность внедрения аутсорсинга. Следует понимать, каким образом различные варианты применения аутсорсинга способны влиять на бизнес в целом. При этом любое решение должно учитывать все аспекты структуры рисков компании.
В книге С. Клементса и М. Доннелана "Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора" представлены три модели аутсорсинга, которые предполагают различные изменения в структуре компании:
обычный аутсорсинг, который предусматривает использование достаточно ограниченного количества узкоспециализированных услуг. Данный вид аутсорсинга используется для стандартизации процессов и минимизации затрат;
совместный аутсорсинг, который предполагает сотрудничество и гибкость с поставщиком услуг. При данном виде аутсорсинга компании предлагается более широкий спектр услуг, объем которых определяется совместно с поставщиком услуг. В этом случае может иметь место перевод части сотрудников и активов в компанию поставщика услуг;
аутсорсинг с элементами реорганизации, который способен принести наибольшую выгоду обеим сторонам. Данная модель требует от партнеров кардинальной реорганизации деятельности (как отдельных подразделений, так и компаний в целом). Обе компании совместно определяют широкий спектр процессов, которые будут совместно использоваться. Данный вид аутсорсинга напоминает создание совместных предприятий или сделки по слиянию и поглощению. В любом случае при данном виде аутсорсинга повышается синергетическая стоимость бизнеса.
Что касается рисков, каждая модель позволяет минимизировать их определенный вид. Так, обычный аутсорсинг, предлагающий устойчивый уровень услуг, снижает финансовые риски. В свою очередь, совместный аутсорсинг за счет более высокого уровня предлагаемых услуг, повышения гибкости и скорости бизнес-процессов позволяет разделить операционные риски. Аутсорсинг с элементами реорганизации позволяет разделить стратегические риски обоих партнеров.
Таким образом, не существует единой для всех модели аутсорсинга, которая гарантировала бы стопроцентный результат. Однако, выбирая определенный вид аутсорсинга и переходя от малого к большему, компания способна влиять не только на управление рисками, но и на всю корпоративную культуру. Необходимо рассматривать аутсорсинг как возможность создать новые мощности, определить позиции компании на рынке и повысить конкурентоспособность. В настоящее время целями перехода на аутсорсинг должны стать повышение качества услуг, снижение уровня издержек, высвобождение ресурсов, повышение капитализации компании, расширение бизнеса, а также улучшение имиджа компании. Аутсорсинг способен не только улучшить показатели по прибыли компании, но и перевести компанию из числа выживающих к числу инвестирующих в новое развитие. В сложившихся условиях главным преимуществом компании должна стать возможность быстрой перестройки бизнес-модели в зависимости от сложившихся обстоятельств. Именно аутсорсинг - уникальный шанс для преобразования бизнес-модели компании.
1. Аникин Б.А., Рудал И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007, с. 9.
2. Аутплейсмент - найди замену. http://www.hr-zone.net.
3. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2004. 496 с.
4. Ермошкин Н. Что дает аутсорсинг? - Ведомости. - 2004. - 18 мая.
5. Карданская Н.Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2003. 416 с.
6. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. СПб.: Изд. дом "Сентябрь", 2001. 148 с.
7. Лизинг персонала в России: прошлое, настоящее, будущее. http://www.consult.ru.
8. Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: Учеб. пос. - М.: КНОРУС, 2006, с. 130.
9. Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ: пер. с англ. М.: Изд. Дом "Вильяме", 2002, с. 93.
10. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. 2-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2006. 272 с.
11. http://www.cfin.ru/press/zhuk/2005-1/22.shtml. Журнал корпоративный менеджмент. Человеческий фактор в аутсорсинге.
12. http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/hr/article_3924/. Журнал E-xecutive.
Страницы: 1, 2, 3, 4
