Дослідження виявило основні причини, що примушують менеджерів ЧП «Спик-ап» витрачати час дарма:
1. Телефонні дзвінки.
2. Відвідувачі.
3. Погано організований обмін інформацією між підрозділами.
4. Проблеми з комп'ютерним устаткуванням.
5. Зміна черговості робіт, що нав'язується колегами.
6. Недолік організаційного планування.
7. Невміння слухати інших людей.
8. Незадовільна організаційна структура.
9. Плутанина в пошті.
10. Виправлення помилок, яких можна було б уникнути.
11. Нерішучість в ділових питаннях.
12. Погано організовані і скоординовані збори.
13. Відволікаючі чинники на робочому місці.
14. Надмірна офісна бюрократія.
15. Даремні дискусії про свою роботу і роботу інших.
Багато управлінців і менеджерів, що працюють в ЧП «Спик-ап», вважають за краще самим виконувати те, що могли б доручити іншим співробітникам, посилаючись при цьому на недосвідченість і неписьменність своїх підлеглих. Це явище свідчить, скоріше, про відсутність досвіду делегування повноважень і невміння навчити персонал необхідним функціям, ніж про високі достоїнства управлінця. Роблячи менше, досягай більшого - ось головний девіз грамотного керівника. Для того, щоб заробити мільйон, одному необхідно старанно трудитися довгі роки, іншому досить зробити один телефонний дзвінок. Все залежить від вибору пріоритетів і впорядкованості дій в певному проміжку часу. Правильно делегуючи повноваження, менеджери вивільнять час для творчої роботи і, отже, а отже активніше розвиватися в потрібному напрямі.
Управлінська праця передбачає врахування низки формальних і неформальних елементів цієї праці і відповідних кількісних критеріїв для її оцінки. От чому вона спрямована переважно на поліпшення ефективності використання людського фактора як основного носія стратегічного конкурентного потенціалу. Це означає, що для стратегічного управління людськими ресурсами в організаціях важливо задовольнити потребу останніх у кваліфікованому, лояльному і високомотивованому персоналі.
3. Шляхи вдосконалення роботи менеджерів ЧП «Спик-ап»
У менеджерів ЧП «Спик-ап» є значно більше перспективних завдань, чим часу, необхідного для їх вирішення. У такому ж співвідношенні знаходяться сприятливі можливості і люди, здатні успішно їх використовувати. Саме тому дуже важливо визначати, які завдання повинні бути вирішені в першу чергу, а які залишені на "потім", як що мають менше значення. Питання всього лише в тому, хто ухвалює рішення - керівник або обставини? Так або інакше, завдання підганяються під наявний час, а сприятливі можливості реалізуються у міру появи здібних на це людей.
Якщо ж обставини, а не керівник, ухвалюють рішення, то завдання, швидше за все, так і залишаться невирішеними. Тому що в цьому випадку не знайдеться часу на реалізацію найбільш важкої з них. Жодне завдання не можна вважати вирішеним, поки воно не стане частиною дії і поведінки організації. Це майже завжди означає, що жодне завдання не можна вважати виконаним, якщо інші люди не виявлять особистої зацікавленості в її рішенні, не знайдуть нові шляхи виконання старих робіт, не сприймуть нової діяльності і взагалі не перетворять задуманий керівником проект на свою повсякденну діяльність. Якщо ж цим нехтувати через нестачу часу, то всі зусилля будуть витрачені даремно. В результаті опиниться, що керівникові не вдалося вибрати пріоритетні напрями.
Але встановлення пріоритетів - це не ще найголовніше. Більш того, це досить просто зробити і під силу буквально кожному. Причина, по якій майже немає керівників, здатних концентруватися, лежить в складності визначення завдань "другого плану", тобто не першої важливості, і їх послідовного втілення в життя.
Ухвалення рішень є всього лише одному із завдань, що стоять перед керівником. Цей процес займає вельми незначну частину його часу. Проте ухвалення рішень - це типово управлінське завдання і тому заслуговує спеціального розгляду в рамках аналізу ефективності керівника. Від ефективних керівників чекають ефективних рішень. Вони систематично і в певній послідовності ухвалюють такі рішення. Але процес цей на подив не схожий на те, що в багатьох книгах представлено як "ухвалення рішень".
Керівники виконують роль представницької фігури, коли перебувають у керівному становищі, очолюючи відповідну організацію. Як приклад їхніх дій у цій ролі можна навести їхню участь у ювілейних подіях, у різних церемоніях, ритуалах, інших офіційних виступах, відвідування важливих гостей, підписання документів.
Керівники здійснюють частину цих дій, коли відіграють роль лідерів. Це виявляється в їхніх взаєминах зі співробітниками (підлеглими). Так керівники намагаються створювати односпрямованість у меті співробітників і у меті організації. Повноцінна реалізація лідерської ролі забезпечує активізацію, мотивацію і стимулювання співробітників для виконання конкретних завдань.
Як правило, одночасно з виконанням однієї з двох зазначених ролей, керівники виконують також роль поєднувальної ланки — здійснення формальних і неформальних контактів із колегами і представниками інших організацій. Більшість дослідників вважають, що об'єми вкладеної праці як з тими, так з іншими однакові.
При управлінні людським фактором, менеджерами ЧП «Спик-ап» можуть бути дефіновані різні стратегічні проблеми, найважливіші серед них стосуються:
1. справедливості, інтергованості й участі людського фактора з метою досягнення очікуваних і заздалегідь сформульованих кінцевих результатів;
2. оперативної рентабельності при відпрацьованій системі винагород;
3. нововведень і гнучкості дій учасників.
Оскільки без цілісної ієрархії цілей досягти зазначеного неможливо, будь-яку «ідеальну» мету необхідно трактувати як специфічну. Перетворення цілей в орієнтир для майбутніх дій — це результат дедалі частіше застосовуваної в сучасних організаціях технології проектування їх системи. Але їх не можна реалізовувати ізольовано, а «одночасно і в комбінації, щоб вкладені зусилля і досягнуті результати у зв'язку з деякими з них впливали на зусилля і результати, які стосуються інших» [8]. Водночас така цільова система відповідатиме трьом найважливішим критеріям:
1. пріоритетність — необхідністю установити пріоритетні цілі в умовах певної несумісності, або обмежених ресурсів, коли їх не можливо досягти;
2. сумісністю — взаємовплив цілей взаємозумовленості, чи навпаки — взаємовиключення;
3. узгодженість — передбачає завершення певного етапу досягнення системи цілей, щоб можна було перейти до формулювання і досягнення наступних за пріоритетністю цілей, при їхньому зіставленні з внутрішніми факторами (ресурси і спосіб виконання).
З усього вищесказаного можна підсумувати, що в управлінні людським фактором в ЧП «Спик-ап» варто враховувати два типи основних цілей організації:
1. орієнтовані на досягнення максимальних результатів (економічних, неекономічних, індивідуальних, групових) на короткотермінову перспективу;
2. стратегічні планування великомасштабних і довгострокових остаточних результатів за умови успішного функціонування.
Прагнення досягти ці цілі вимагає такої взаємодії між керуючими, коли відображені також неформальні елементи вкладеної праці при якісних критеріях його оцінки. Тут йдеться про:
1. здатність сприймати великий обсяг різноманітної інформації, зокрема ретроспективні дані про досягнуте, прогнозувати майбутні орієнтири;
2. висока напруга праці в умовах недостачі часу для аналізу і прийняття оптимальних рішень;
3. постійні переключення в роботі і коливання ритму у розгляді невирішених питань і пропонованих рішень;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
