Что касается ВВРЗ им. Тельмана, то можно сказать следующее. При реализации продукции (услуг) РЖД цена на нее регулируется МПС РФ. Поэтому заводу выгоднее работать с предприятиями, не входящими в систему МПС РФ, т.к. при реализации продукции таким заказчикам цены устанавливаются по договоренности сторон. Таким образом, заводу следует стремиться укреплять такие отношения и расширять круг сторонних заказчиков. Именно поэтому в 2005-2006 годах произошло расширение рынка услуг среди клиентов, не входящих в систему МПС, и их доля в товарной продукции завода возросла до 10%. Основные потребители выпускаемой продукции представлены в таблице 2.3 пункт 2.1. Кроме того, наиболее крупным сторонним заказчиком по ремонту вагонов является ЦУП ВОСО МО РФ. В 2005 г. было отремонтировано: 34 вагона собственности ЦУП ВОСО МО РФ на сумму около 66935 тыс. руб., 46 вагонов других сторонних заказчиков на сумму 21625 тыс. руб. (сведения о заключенных договорах на 2005 г.). В 2006 г. было отремонтировано 7505 колесных пар, в т. ч. для сторонних организаций – 869 колесных пар, сформировано 266 колесных пар при плане 57 к. п. Для предприятий входящих в состав ОАО РЖД в 2006 г. было отремонтировано 6636 к.п.

Наиболее крупным заказчиком колесных пар в рамках ОАО РЖД является Саранский ТРЗ. В 2006 г. Саранский ТРЗ преобразован в ОАО «Саранский вагоноремонтный завод», что повлекло за собой его выделение из состава ОАО РЖД. Это дало возможность заключить с ним договор на ремонт колесных пар как со сторонним заказчиком. Как можно увидеть из приведенного ниже рис. 2.2 наблюдается рост выпуска товаров и услуг в действующих ценах для внешних клиентов.

Рисунок 2.2 – Выпуск товаров и услуг в действующих ценах для внешних клиентов.

Власть поставщика возможна в следующих случаях: когда покупатели сконцентрированы (в отрасли отсутствуют ресурсы-заменители); когда велика стоимость замены одного поставщика на другого; когда покупатели для поставщика не имеют большого значения. По данным таблицы 2.5 пункта 2.1 данного раздела видно, что в структуре поставщиков преобладает доля поставщиков-посредников (в 2005 г. их доля составила 61,2%, а в 2006 – увеличилась на 13,1%, и составила 74,3%). Это сказывается на политике ценообразования, т.к. приобретение сырья и материалов непосредственно у поставщиков-производителей обходится дешевле, чем через посредников. Поэтому заводу следует стремиться снижать удельных вес данных поставщиков и увеличить в их общем числе долю поставщиков-производителей, что позволит в дальнейшем удерживать позицию низких цен. Кроме того, «власть поставщиков» просматривается со стороны поставщиков уникальных комплектующих.

Уровень конкурентной борьбы. Конкурентная борьба обычно возрастает, когда конкуренты ощущают давление или же видят для себя возможность улучшения положения в отрасли. Можно выделить основные факторы, ведущие к интенсивной конкуренции [50, 41]: существование сбалансированных конкурентов; существование на рынке «медленного роста»; низкие постоянные (накладные) затраты при условии наращения объемов производства на предприятии и повышения уровня использования мощностей; индивидуализации продукта (при отсутствии дифференциации продукции трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами).

Проанализируем уровень конкурентной борьбы относительно ОАО ВВРЗ им. Тельмана. Для этого рассмотрим факторы, усиливающие интенсивность конкурентной борьбы и оценим их наличие и степень влияния оценим по 5-ти балльной шкале (чем выше балл, тем сильнее его влияние). Результаты анализа приведены в таблице 2.9 и свидетельствуют о довольно высоком уровне конкурентной борьбы в исследуемой отрасли.

Прямыми конкурентами завода являются производители пассажирских вагонов на базе существующих конструкций кузовов – Новороссийский вагоноремонтный завод, Октябрьский электровагоноремонтный завод в Санкт-Петербурге и Московский вагоноремонтный завод им. Войтовича. Следует отметить, что ни один из названных выше конкурентов не имеет каких-либо серьезных конкурентных преимуществ перед заводом им. Тельмана. С другой стороны, ВВРЗ является единственным предприятием России, где уже с 1994 г. серийно налажен капитально-восстановительный ремонт пассажирских вагонов (доля ВВРЗ на рынке КВР в 2001 г. составляла 90%, сейчас примерно 80%, т.к. другие предприятия также начали освоение КВР).

Завод имеет также косвенных конкурентов – российских производителей новых пассажирских вагонов – Тверской вагоностроительный завод, ЗАО «Вагонмаш» в г. Санкт-Петербурге. Необходимо отметить, что названные предприятия имеют значительную производственную базу, научно-конструкторские бюро и, в дальнейшем могут составить серьезную конкуренцию заводу при его переходе на самостоятельное строительство ВНП.

Таблица 2.9 – Оценка факторов, влияющих на усиление интенсивности конкурентной борьбы в отрасли вагоностроения.

Однако в связи с прогнозированием роста развития промышленности и других отраслей, предполагается увеличение потребности в наличии качественного подвижного состава и других услуг в данной сфере. Это может привести к некоторому преобладанию спроса над предложением в отрасли и ослабить степень конкуренции между существующими предприятиями.

Также при проведении анализа важное значение имеет оценка ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли. КФУ – это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность. Отраслевые ключевые факторы успеха детерминируют те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. Определение того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, можно провести через количественную оценку по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные преимущества, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

Анализ внутренней среды. Результаты анализа внутренней среды можно представить в виде таблицы 2.10.

Таблица 2.10 – Анализ внутренней среды предприятия.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10