Силы 3–4. Воздействие потребителей и поставщиков на стратегические группы зависит от того, насколько они одинаковы или различны для рассматриваемых групп. При условии одинаковых потребителей (целевой аудитории) и поставщиков группы будут различаться применяемыми стратегиями, успешность которых будет определять силу конкуренции. В случае разнородности потребительской аудитории и поставщиков конкуренция в группах будет определяться применяемыми стратегиями, отдельным или совместным воздействием потребителей и поставщиков.
Сила 5. Воздействие угрозы появления новых това ров-заменителей на стратегические группы будет определяться действующими стратегиями в группах, особенно основанными на экономии издержек (по всей цепи производственного процесса или ее части) у действующих товаров и услуг и у товаров-заменителей. В результате конкурентное преимущество в группах в части экономии издержек может быть поставлено под сомнение появлением товаров-заменителей. Конкурентное положение каждой организации в стратегической группе будет влиять на прибыльность остальных организаций группы. В связи с этим рассмотрим группы факторов, определяющих конкурентную позицию конкретной организации в стратегической группе:
степень внутреннего соперничества между организациями в группе определяется числом организаций, распределением между ними долей рынка, имеющемся расстоянием между организациями, а также их рыночной взаимозависимостью, т. е. наблюдается аналогия с соперничеством между группами;
эффект масштаба обеспечивает повышенную прибыльность организаций с большой рыночной долей;
стоимость входа в группу зависит от располагаемых организацией финансовых ресурсов и своевременности входа;
способности организации реализовать выбранную стратегию.
М. Портер считает, что пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, прибыльность стратегических групп в отрасли и прибыльность организаций в каждой группе. В этих условиях задачей организации является грамотное использование имеющихся ресурсов, а также учет открывающихся возможностей и предотвращение угроз внешней среды. Это становится возможным при выборе организацией наиболее привлекательной стратегической группы в отрасли и подходящей стратегии.
Практическое использование рассматриваемого метода предусматривает следующие последовательные шаги:
проведение анализа пяти сил для выявления общей конкурентной структуры в отрасли в целом;
выявление основных конкурентов в отрасли с использованием перечисленных выше характеристик (специализация, использование торговых марок, каналы продвижения и т.д.);
построение позиционной карты стратегических групп конкурентов, т.е. распределение по группам выявленных основных конкурентов;
установление источников барьеров мобильности между стратегическими группами, в качестве которых могут выступать: эффект масштаба, продуктовая дифференциация, стоимость переключения на другие товары и услуги, стоимостные преимущества, доступ к распределению, выгоды от материнской компании и др.;
выявление воздействия потребителей и поставщиков на стратегические группы (зависит от того, насколько они одинаковы или различны для рассматриваемых групп);
оценка степени внутреннего конкурентного соперничества между группами;
проведение итогового анализа пяти сил с использованием полученных данных для оценки устойчивости барьеров мобильности между группами, устойчивости рыночной власти между группами и поставщиками с потребителями, угрозы появления товаров-заменителей между группами, степени внутреннего конкурентного соперничества между группами;
выявление стратегической группы с наибольшими возможностями и наименьшими угрозами при существующей стратегии организации;
выявление возможных изменений в отрасли с точки зрения их влияния на возможности организации и угроз для нее;
отслеживание возможных изменений в стратегических группах и их влияние на организацию.
Текущий анализ состояния отрасли туризма с использованием пяти рыночных сил показал следующее.
1. Входные барьеры, влияющие на проникновение в отрасль новых организаций (оцениваются по пятибалльной шкале):
эффект масштаба (производственного и маркетингового), благодаря которому обеспечивается низкий уровень цен и производственных затрат на туристические услуги;
значительный уровень необходимого капитала для внедрения в данную отрасль и высокие риски, связанные с производством новых услуг;
существующие предпочтения потребителей, их привязанность к действующим торговым знакам на туристические услуги;
наличие продуктовой дифференциации (способность компаний обеспечить уникальность производимых товаров и услуг).
2. Рыночная власть потребителей (оценивается по двухбалльной шкале):
трудность поиска подобных туристических услуг у конкурирующих организаций;
уникальность предлагаемых услуг;
стабилизация цен на туристские услуги.
3. Рыночная власть поставщиков (оценивается по двухбалльной шкале):
хорошо отлаженная система отношений в организации чартерных авиарейсов;
отсутствие трудностей в снабжении туристических организаций необходимыми материалами, оборудованием, технологиями и т.д.
4. Рост рынка, определяющий соперничество отраслевых организаций (оценивается по пятибалльной шкале):
индивидуализация качественного обслуживания туристов способствует повышению спроса на туристские услуги;
малочисленность туристических организаций, оказывающих подобные услуги;
отсутствие иностранных организаций, оказывающих услуги по данным направлениям.
5. Угроза появления услуг-заменителей (оценивается по двухбалльной шкале):
отсутствие склонности потребителей к услугам-заменителям;
высокая стоимость переключения на другие услуги.
Таким образом, действующие в настоящее время конкурентные силы в отрасли слабые, а прибыльность отрасли — высокая.
Также на основе наиболее важных характеристик были выявлены основные конкуренты в отрасли. Эти же характеристики были положены в основу построения позиционной карты стратегических групп конкурентов, которая выявила в отрасли туризма две стратегические группы конкурентов, отличающиеся входными барьерами. В первой группе в качестве входных барьеров выступают эффект маркетингового масштаба, сравнительно низкая стоимость туров, высокое качество оказываемых услуг, предпочтения потребителей действующим торговым маркам, а во второй стратегической группе — значительный уровень капитала для вхождения в группу, значительная продуктовая дифференциация по всем видам туров, уникальность оказываемых услуг. Пусть анализируемая туристическая организация («Z-тур») находится в первой группе.
Можно считать, что стратегические группы имеют дело практически с одними и теми же поставщиками и потребителями и различаются используемыми стратегиями, определяемыми теми преимуществами, которые они имеют.
Воздействие угрозы появления новых услугзаменителей на выделенные стратегические группы (определяется действующими стратегиями в группах в текущем периоде) можно считать минимальной.
Оценивая настоящее состояние стратегических групп, можно утверждать, что действующие угрозы слабы, а прибыльность групп находится на высоком уровне. В тоже время прибыльность организаций второй стратегической группы превышает прибыльность организаций первой, поэтому анализируемая организация накапливает средства для предполагаемого перехода во вторую стратегическую группу.
Долгосрочный анализ состояния отрасли туризма на три-пять лет с использованием пяти рыночных сил показал, что жизненный цикл отрасли в перспективе может несколько сместиться от этапа роста к этапу зрелости, что будет способствовать замедлению отраслевого роста. Отраслевые организации накопят достаточный опыт в снижении издержек производства, квалификации персонала, индивидуализации обслуживания. Однако переход отрасли в этап зрелости приведет к усилению внутриотраслевой конкуренции. В то же время имеется опасность появления новых иностранных организаций в отрасли, что может привести к еще большему усилению внутриотраслевой конкуренции.
Таким образом, через несколько лет произойдет усиление конкурентных сил в отрасли, включая усиление конкуренции отраслевых организаций, существенное снижение входных барьеров, усиление власти потребителей и поставщиков, увеличение угрозы со стороны услуг-заменителей. В результате прибыльность отрасли снизится до средней.
Возможные изменений в отрасли приведут к изменению положения организаций в стратегических группах. Им придется направить свои усилия на разработку стратегий, которые должны будут помочь избежать отрицательных последствий от этих изменений. Организации первой группы должны будут придерживаться стратегии, направленной на усиление эффекта маркетингового масштаба, обеспечение сравнительно низкой стоимости туров за счет усиления экономии издержек производства, обеспечение высокого качества оказываемых услуг. Весь этот комплекс будет способствовать удержанию постоянных потребителей и завоеванных позиций организациями первой группы. Зная отраслевой прогноз, анализируемая организация должна будет отказаться от идеи перехода во вторую стратегическую группу. Кроме того, ей придется укреплять свое положение по отмеченным направлениям.
Организации первой группы должны будут или существенно изменить направления своей деятельности, или приспособиться к новым условиям, но уже с существенной потерей доходности. Итак, на примере организаций сферы туризма мы показали следующее:
целесообразность построения позиционной карты стратегических конкурентов для выявления ближайших конкурирующих организаций и услуг в области туризма;
пять сил конкуренции модели М. Портера будут оказывать различное воздействие на выделенные стратегические группы, поэтому привлекательность и прибыльность стратегических групп и входящих в них организаций будет различной;
способы определения наиболее оптимального стратегического поведения туристической организации при наличии двух стратегических групп конкурентов в отрасли.
Список использованной литературы
1. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. — М.: Олимп-Бизнес, 2005.
2. Голубков Е.П. Основы Маркетинга: Учебник / 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финпресс, 2003.
3. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для вузов / 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
4. Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2005.
5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. — М. — Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2001.
6. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2000.
7. Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник / Под ред. А.Л. Лесника, А.В. Чернышева. — М.: Альпина, 2001.
8. Практикум по курсу «Антикризисное управление». — М.: ИТиГ (филиал МГУС), 2004.
9. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. — М.: БИНОМ, Лаборатория знаний, 2005.
Страницы: 1, 2
