Построение по иерархическому принципу.
Постановка целей – это очень важный момент в деятельности организации, ведь участники производства должны знать, к чему стремятся.
У организаций в зависимости от их типов могут быть разнообразные цели. Но независимо от вида фирмы ее главными общими целями будут те, что направлены на:
Выживание;
Прибыль;
Перспективы.
Действительно, фирма может выжить, только найдя свое место в системе рыночных отношений. Значение прибыли в бизнесе трудно переоценить: это источник роста и процветания фирмы, средство увеличения благосостояния ее владельцев и ее работников. Не следует забывать о перспективе развития фирмы: проблемы сегодняшнего дня не должны заслонить перспективу – возможность существовать в будущем.
Эти три главные в жизни фирмы цели тесно между собой связаны, менеджеры должны обеспечить их выполнение.
Ключевой целью ОАО «Киренский речной порт» является систематическое извлечение прибыли в результате своей деятельности. А также удовлетворение потребности населения в переправе.
3. Цели и задачи подразделений и функциональных подсистем организации
Цели каждой функциональной подсистемы зависят от деятельности организации, и её конкретной стратегии.
Если брать в общем смысле, то цель организации образует основу для разработки стратегий развития, и установления целей во всех направлениях, которые определяют дальнейшее существование организации, эти направления называются функциональными подсистемами.
Цели функциональных подсистем:
Цель производства – повышение производительности труда и эффективности производства;
Цель маркетинга – производство потребителей;
Цель финансов – рационализация использования всех финансовых ресурсов;
Цель инноваций – поиск новаторских идей и решений, информационное обеспечение возможной конкурентной среды и потребительских свойств товаров конкурирующих фирм;
Цель управления персоналом – мотивирование рабочего персонала к работе и их заинтересованность в ней;
Цель менеджмента – искусство достижения компромиссов и снятия противоречий.
Цели ОАО «Киренский речной порт»:
Улучшение услуг по перевозке пассажиров;
Создание соответствующего имиджа;
Быть на шаг всегда впереди конкурентов;
Уменьшение издержек производства;
Повышение финансового состояния предприятия и т.д.
Задача – это работа, серия работ или их часть, которая должна быть выполнена заранее установленным образом в заранее установленные сроки.
Задачами ОАО «Киренский речной порт» являются:
Стать для потребителей лучшим поставщиком;
Стать для своих работников лучшим работодателем;
Стать лучшим партнером для оптовиков;
Стать лучшей компанией для инвесторов;
Применение более совершенных технологий производства и т.д.
2.4 Построение «Дерева» целей организации
«Дерево» целей представляет собой иерархию всех целей организации. Основополагающая цель организации находится в самой его вершине. Для целей более низкого уровня приоритетными являются цели соответствующего высшего уровня.
«Дерево» целей ОАО «Киренский речной порт» можно представить в виде схемы (рис 1).
Рис.1. «Дерево» целей
3. Структура управления организацией
3.1 Принципы построения структуры управления
Структура управления (организационная) – логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.
Организационная структура – это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено: сначала – цели, а затем – механизм их достижения.
Системность самого подхода к формированию структуры проявляются в следующем:
Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;
Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;
Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;
Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.
3.2 Существующая ОСУ организации
Открытое акционерное общество «Киренский речной порт» обладает следующим составом и структурой органов управления (рис.2).
Рис.2. Структура органов управления
Из рис.2 видно, что структура органов ОАО «Киренский речной порт» довольно проста и относится к линейной бюрократической структуре управления, т.к. во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единый начальник, сосредоточивший в своих руках все функции управления.
3.3 Анализ достоинств и недостатков существующей системы управления
При линейной структуре управления, такой как у ОАО «Киренский речной порт», каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя. Все решения передается по цепочке сверху вниз, а сам руководитель нижнего звена подчинен руководителю более высокого над ним уровня.
Линейная структура является самой логически стройной и формально определенной, но вместе с тем эта структура более гибкая.
Преимущества существующей ОСУ:
Единство и четкость распорядительства;
Согласованность в действиях исполнения;
Простота управления;
Четко выраженная ответственность;
Оперативность принятия решений;
Личная ответственность руководителя за конечный результат.
Недостатки:
Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне;
Отсутствие звеньев в подготовке и планировании решений;
Перегруженность информацией и контактами с подчиненными;
Концентрация власти в управляющей верхушке;
Затруднительные связи с инстанциями.
Исходя из достоинств существующей структуры управления, при прочих равных условия, если не учитывать, что руководителю необходимо быть достаточно квалифицированным и профессионально подготовленным соответственно занимаемой должности, она является наиболее эффективной для данной организации.
Заключение
Все организации, осуществляя свою деятельность, сталкиваются с целым рядом постоянно наваливающих проблем, и бывает очень трудно вести ее эффективно, но все таки немалое большинство выживает.
За период с 2000 по 2002 г.г. выручка от реализации ОАО «Киренский речной порт» выросла более чем в два раза (с 18831 до 38847 тыс. руб.). При этом балансовая прибыль за этот же интервал времени увеличилась в 7,9 раза (с 580 до 4570 тыс. руб.). Это означает, что предприятие динамично развивается и экономическая эффективность его деятельности достаточно высока. Кроме того, значение коэффициента фондоотдачи выросло с 1,641 до 2,948, т.е. один рубль основных фондов приносит теперь 2.948 рубля выручки.
Руководству ОАО «Киренский речной порт» удалось существенно сократить оборачиваемость средств в расчетах (со 159 дней до 92 дней), а также оборачиваемость кредиторской задолженности (со 357 дней до 226 дней). В то же время оборачиваемость производственных запасов выросла почти в два раза (с 44 дней до 83 дней). в целом продолжительность операционного цикла снизилась с 203,66 до 176,33 дней, что является положительным фактом.
Как следствие, снизилось значение показателя погашаемости дебиторской задолженности (с 0,442 до 0,257), т.е. средняя дебиторская задолженность по отношению к выручке сократилось.
Подводя итог экспресс-анализу деятельности предприятия можно сказать следующее. В начале рассматриваемого периода предприятие имело значительные трудности. Однако в последующие годы структура баланса имеет устойчивую тенденцию к нормализации. Все основные показатели ликвидности и финансовой устойчивости также демонстрируют положительную динамику. Можно с большой долей вероятности предполагать, что в ближайшей перспективе ОАО «Киренский речной порт» не будет угрожать перспектива банкротства.
Выше сказанное свидетельствует о том, что руководителю организации удается вести правильную политику и справляться с поставленными перед ним задачами управления, т.е. нет ни каких причин вносить изменения в систему управления данной организации.
Использованная литература
1. А.С. Пелих. Экономика предприятия. 100 экзаменационных ответов. Ростов н/Д: издательский центр «МарТ». 2002 – 352 с.
2. Янковский К.П.,Мухарь И.Ф. Организация инвестиционной и инновационной деятельности. – СПб: Питер, 2001. – 448 с.: ил. – (Серия «Учебники для вузов»).
3. Ф. Котлер. Маркетинг от А до Я / Пер. с англ. под ред. Т.Р. Тэор. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. – 224 с.
4. Краткий экономический словарь / Под ред. Азрилияна А.Н. М.: Институт новой экономики, 2001. 1088 с.
5. Ф. Котлер. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 496 с.: ил. – (Серия «Деловой бестселлер»).
6. Руденко В.И. Менеджмент. Пособие для подготовке к экзаменам. Ростов н/Д: Феникс, 2003. – 192 с. (Серия «Зачет и экзамен»).
7. Менеджмент / Автор-составитель Г.Б. Казначевская – Ростов н/Д: «Феникс», 2000. – 352 с.
8. Основные кодексы и законы Российской Федерации. – СПб.: ИД «Весь», 2002. – 992 с.
9. Уткин Э.А. и д.р., «справочник менеджера», М. 1998 г.
Страницы: 1, 2
