8. В разрешении конфликтов эффективным является и посредничество. Нейтральное третье лицо помогает снизить напряжение, проанализировать проблему и выдвинуть рациональные предложения, которые позволят «сохранить лицо» обеим сторонам. Преимущества состоят в том, что информацию, исходящую от посредника, конфликтующие стороны воспринимают не искажая. Одновременно каждая из сторон может выдвинуть гипотетические предложения, проводя «разведку» на предмет преодоления конфликта. Непосредственно друг другу предложения не выдвигаются, страх быть отвергнутым снижает любую положительную активность, а приемлемые предложения реактивно недооцениваются. Именно менеджер часто берет на себя роль третейского судьи, если он не включен в конфликт как заинтересованная сторона. Опытный посредник может сформировать интегральное соглашение, которое будет объединять интересы обеих сторон в отличие от компромиссного соглашения, где конфликтующие стороны идут на взаимные уступки.
9. Эффективным приемом преодоления конфликтов является метод объективизации конфликта. Преодоление конфликта осуществляется в два этапа. На первом этапе оппоненты снимают эмоциональное напряжение, высказываясь о содержании конфликта, своем отношении друг к другу и оценивая происходящее. В преодолении конфликта обязательно должен участвовать третейский судья, контролирующий процесс и направляющий его в нужное русло. На втором этапе запрещаются все оценочные характеристики, и обсуждение строится на беспристрастном анализе проблемы, выделении всех ее составляющих, очерчивании границ интересов. Конфликт переходит в русло деловой деятельности, что существенно снижает его остроту и позволяет найти приемлемые решения.
10. Еще одна стратегия преодоления конфликтов заключается в «объявлении перемирия» и постепенном движении в сторону взаимных уступок. Одна из сторон заявляет о своем стремлении снизить напряжение и готовности сделать конкретный шаг, доказывающий желание преодолеть конфликт. Инициатор продолжает сохранять собственные интересы и оставляет противнику свободу в выборе ответных действий. Каждый раз конфликтующие стороны жертвуют немногим, но постепенно складывается картина доверия, открывающая возможности для более серьезных переговоров. Стратегия взаимных уступок отличается от капитуляции, так как в случае отсутствия ответных шагов все остается на своих местах и инициатор продолжает блюсти свои интересы.
11. Снизить частоту конфликтов в организации позволяет учет или устранение субъективных условий их возникновения. Выявление детерминант предрасположенности личности к конфликтному поведению дает возможность предотвратить подобное поведение. Определенный отпечаток на особенности отношения сотрудника к различным организационным проблемам накладывает его возраст и пол. У женщин конфликт возникает, связанный с их личными потребностями, такими, как материальные поощрения, временной режим, отпуска и др. Мужчины предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью, т.е. с вопросами организации труда, содержанием непосредственных обязанностей и др.
12. Возможен кардинальный прием «взрыва» конфликта, который должен использоваться крайне осторожно и профессионально, только при условии зрелости коллектива и некоторой доли юмора участников процесса. Метод заключается в формировании всеобщего возмущения и осуждения противоборства, т.е. вынесении конфликта на общественный суд. Подводные камни «взрыва» конфликта могут вовлечь в него еще больше людей и расширить его рамки. Личное достоинство участников при этом не должно пострадать.
конфликт трудовой коллектив
3. Развитие конфликта на предприятии ООО «НМЗ»
ООО «Невский Металлургический Завод» (ООО «НМЗ») - юридически самостоятельное предприятие.
Предприятие зарегистрировано в 2007 году на базе металлургического производства «Невского Завода».
Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае, является сокращение штата более чем на 100 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников на заводе вступили в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов.
Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям, как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о заводе через неправильное толкование информации.
Анализируя ситуацию, в рабочем коллективе возможны последствия:
· «напряженность» внутри коллектива;
· уменьшение работоспособности сотрудников;
· распространение различных слухов;
· атмосфера недоверия к руководству завода;
· тенденция к уходу хороших сотрудников.
Общественное мнение:
· недоверие со стороны клиентов;
· действия со стороны конкурентов.
Отсутствие информации у работников о сокращении привели к слухам.
Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно, и люди реагируют на них не как на достойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это - симптом стрессов и конфликта в организации.
Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформирована следующим образом: предотвращения возможных негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде металлургического завода.
Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.
По мнению специалистов, именно осознание этих факторов должно являться основополагающим в действиях руководства по достижению поставленной цели.
Кроме того, существует ряд общих принципов, направленных на решение подобных проблем:
· назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;
· создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;
· пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;
· выявление внутри коллектива «неформальных лидеров» и активная работа с ними.
Цель руководства значительно улучшить работу завода при объективно существующих неблагоприятных условиях.
Действия руководства металлургического завода:
1. Обратиться к сотрудникам завода с «посланием», которое должно стать традиционным (ежегодным) и содержать:
- краткий отчет о результатах работы завода за прошедший год;
- описание современной ситуации на металлургическом рынке;
- краткое и доступное изложение программы оптимизации;
- точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;
- описание перспектив и планов завода на текущий год.
2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т.п.).
3. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена завода.
4. Обратиться лично (в письменной форме) к каждому сотруднику, который будет уволен.
1. Организация письменного обращения директора завода с благодарностью к каждому увольняемому сотруднику.
2. Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудоустройства увольняемых работников в другие места.
3. Организация договоренностей с коммерческими структурами, занимающимися подбором кадров.
4. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.
5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.
Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности описанного конфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием:
· конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата на заводе;
· налаженная с помощью специалистов система коммуникаций дала возможность его руководству самостоятельно реализовать данную программу;
· соответствующие управленческие структуры фирмы получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;
· руководство завода осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях.
В данном случае мы применили как способ преодоления конфликта - общение, обсуждая проблемы и взаимные претензии. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.
Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.
Заключение
В данной курсовой работе исследован конфликт в организации и проведен практический анализ на примере предприятия.
Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация в выполнении работы. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта.
Тем самым, конфликты препятствуют развитию организации в целом и требуют вмешательства.
Следует отметить, что конфликты играют и положительную роль в жизни организации, т.к. являются определяющим показателем благополучности отношений между сотрудниками, их вовлеченность в работу и стремление уделять ей как можно больше времени.
Конфликты служат разрядкой напряженности между конфликтующими сторонами, они способствуют сплочению коллектива.
Конфликт - явление многоуровневое, и его регулирование в каждом отдельном случае уникально и неповторимо, так как зависит от личностных характеристик работников, их профессиональной деятельности и должностного уровня. В целом, управление конфликтом должно обеспечивать два наиболее значимых процесса: возможность его избегания и способность остановить конфликт раньше, чем он сможет принести огромный материальный, моральный и нравственный ущерб, как для каждого сотрудника, так и для дальнейшего развития организации в целом.
Список использованной литературы
1. Анцупов А.Я, Шипилов А.И. Конфликтология. – М.: «ЮНИТИ», 2001.
2. Баринов В.А, Баринов Н.В. Менеджмент в России и за рубежом, 2001.
3. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. – М.: 1996.
4. Гришина Н.В. Психология конфликта: хрестоматия. – Питер, 2001.
5. Громова О. Н. Конфликтология. - М.: ЭКМОС, 2000.
6. Леонов Н.И. Конфликтология. – Москва – Воронеж, 2006.
7. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. – М.: Экономика, 2000.
8. Радугин А.А.Основы менеджмента. – М.: Центр, 2000.
9. Сафонова О.Д. Человек постсоветского пространства. – СПб., 2005.
10.Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. – М.:, 1996.
11.Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом. М.:, 2002.
12. Антикризисное управление: учебник под ред. Короткова Э. М. – М.: 2003.
13. Большой энциклопедический словарь.
14. Теория и практика антикризисного управления. Учебник. / Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина В.И. М.: ЮНИТИ, 2001.
15. Журнал «Управление персоналом» № 5, 2003.
16. Журнал «Управление персоналом» №6, 2003.
[1] Анцупов А.Я, Шипилов А.И. Конфликтология.- М: «Юнити», 2001.
[2] Гришина Н.В. Психология конфликта: хрестоматия.- Питер, 2001.
[3] Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Экономисть, 1996.
[4] Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты.- М.: Экономика, 2000.
[5] Громова О.Н, Конфликтология.- М.: Экмос, 2000.
[6] Радугин А.А, Основы менеджмента.- М.: Центр, 2000.
[7] Шеломова Г.М, Деловая культура и психология общения.- М.: Academa, 2007.
Страницы: 1, 2, 3, 4
