|
|
Проведем факторный анализ производительности труда. Плановый прирост производительности труда (часовой выработки) за счёт снижения трудоемкости продукции:
.
Фактический рост производительности труда за счёт снижения трудоёмкости к уровню прошлого года:
.
План по снижению трудоёмкости перевыполнен на 4,33% (95,3%-90,97%), в результате чего среднечасовая выработка продукции возросла на 5,01% (9,92%-4,91%).
Зная, как изменилась среднечасовая выработка, можно определить изменение трудоёмкости продукции:
;
;
.
Таким образом, можно сделать вывод, что трудоемкость продукции составила 4,7% в 2005г, а в 2006г – 9,92%
2.3. Анализ состава работников предприятия
Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов по уровню квалификации (табл. 8).
Таблица 8
Состав рабочих ОАО «Стройсервис» по квалификации за 2005-2006 гг.
Разряд рабочих
Тарифные коэффициенты
Численность производственных рабочих на конец года, чел.
прошлый год
отчетный год
I
1,00
34
32
II
1,30
59
64
III
1,69
113
136
IV
1,96
28
31
V
2,27
57
43
Итого
291
306
Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих, их квалификационный уровень за отчетный год несколько повысился. Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д.
В процессе анализа необходимо сопоставить в расчете на одного рабочего и всех рабочих фактически отработанное рабочее время и неявки отчетного года с показателями предыдущего года в разрезе причин (табл. 9).
Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставим данные фактического и планового баланса рабочего времени (таблица 9) Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренные планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, из-за отсутствия сырья, материалов, отопления, электроэнергии и т.п.
По данным предприятия большая часть потерь вызвана субъективными факторами: дополнительного отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения ФРВ.
Таблица 9
Анализ использования фонда рабочего времени на ОАО «Стройсервис» в 2005 – 2006 гг.
Показатель
На одного работника
Отклонение 2005 от 2006 г
2005
2006
На одного работника
1.Календарное количество дней
В том числе:
- Праздничные
- Выходные дни
- Выходные субботние дни
2.Номинальный ФРВ
3.Неявки на работу, дни
В том числе:
- Ежегодные отпуска
- Отпуска по учебе
- Дополнительные отпуска с разрешения администрации
- Отпуска по беременности и родам
- Болезни
- Прогулы
- Простои
4.Явочный ФРВ, дн.
5.Продолжительность рабочей смены
6.Бюджет рабочего времени,ч
7.Предпраздничные сокращенные дни
8.Льготное время подросткам
9.Внутрисменные простои
10.Полезный фонд рабочего времени
11.Средняя продолжительность рабочего смены
12.Сверхурочное отработанное время,ч
13.Непроизводственные затраты рабочего времени
365
9
52
50
254
34
16
1
5
3
9
-
-
220
8
1760
9
2
-
1749
7,95
365
9
52
50
254
44
16
2
8
2
11,8
0,2
4
210
8
1680
9
2,4
30,6
1638
7,8
9
8,3
-
-
-
+ 10
-
+1
+ 3
- 1
+2,8
+0,2
+4,0
- 10
-
-80
-
+0,4
+30,6
-111
-31,5
+9
+8,3
Хороший настрой человека к предстоящей работе – это немаловажный фактор для процветания фирмы. Как и любая коммерческая организация ОАО «Стройсервис», это не просто группа людей, собравшихся вместе провести время, это живой организм, состоящий из личностей. А для того, чтобы этот организм жил, нужно наладить эффективный процесс взаимодействия между работодателем и работниками. Ключ к успеху – это сплоченность всех членов организации вокруг общей цели, именно в этом случае появится, помимо материальной заинтересованности, энтузиазм, новые идеи, увлеченность общим делом.
Основная деятельность человека – это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Ряд этапов трудовой жизни человека захватывает более ранние и поздние периоды его жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания.
Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.
Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.
Если человек разделяет общие цели, участвует в их достижении, вклад его должен быть обязательно отмечен. Поощрение должно следовать немедленно и всегда соотноситься с высшей целью, с делом. Наши сотрудники должны знать, что даже в самом малом они "бьют по мишени, вносят свою лепту" в дело. Именно так обстоят дела с созданием побудительных мотивов. Задача руководителя - "усадить своих подчиненных в одну лодку", помочь им почувствовать себя частью организации, ведь никто не станет дырявить лодку, в которой сидит. Только в этом случае сотрудники будут работать сверхурочно, если это необходимо, подходить к работе творчески, делать много больше того, что предписано заданием, а не следить за стрелкой часов, срываться с рабочего места со звонком, делать работу по минимуму.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.