Интересно отметить, что чем ближе Япония и западный мир, тем шире круг претендентов на руководящие должности. И если в начале XX в. присутствие женщины или иностранца на руководящем посту было крайней редкостью, то сегодня это не вызывает ни у кого удивления. Наиболее ярким примером руководителя-иностранца является Карлос Гон (род. в 1954 г.). Он был назначен директором компании Nissan в 2001 г., после того как компания Renault приобрела больше трети ее акций. К. Гон пришел в трудные времена для Nissan, когда компания имела долг более 20 млрд долл. и выпускала по большей части непопулярные автомобили.

Благодаря своей активной позиции новый руководитель компании сумел спасти ее от банкротства. С этой целью он стал внедрять в управление новые методы. Так, вместо принятой в Японии системы сокращения длительности рабочего дня К. Гон сократил штат компании, а также закрыл ряд филиалов, не приносящих доход. Эта мера не была популярной, но вскоре была признана как необходимая.

Изменился и сам процесс производства автомобилей. При сборке однотипных автомобилей стали использовать одинаковые детали, что позволило сократить финансовые издержки. В связи с этим К. Гон получил прозвище "укротитель издержек", что, впрочем, очень даже помогло компании Nissan. Сегодня популярность альянса Nissan и Renault достигла высокого уровня - это позволило данным компаниям попасть в пятерку лучших мировых производителей автомобилей.

Под руководством К. Гона многие непопулярные модели Nissan были сняты с производства, что значительно повысило продажи. Но успешный руководитель на этом не останавливается. Он ищет новые пути развития организации. И здесь немалое значение он придает сотрудничеству с иностранными компаниями, в частности с американской компанией Chrysler. В результате переговоров было решено, что в 2010 г. будет выпущен японский Chrysler, отличающийся небольшими размерами, а американцы будут собирать для Японии пикапы. Однако здесь не идет речь о слиянии двух компаний. К. Гон придерживается точки зрения, что слияние не может принести ничего хорошего, а лишь разрушит традиции и принятые ценности.

Секрет успешного выхода Nissan из кризиса заключается также в том, что К. Гон имеет собственную стратегию развития. Рассчитывая объемы производства на будущие периоды, он ориентируется на простой показатель: сколько автомобилей приходится на 1000 человек, имеющих водительские удостоверения, в конкретной стране. Так, наиболее перспективными странами для сбыта продукции Nissan К. Гон видит Китай, Индию, Бразилию и Россию, где количество автомобилей на 1000 человек колеблется от 50 до 250. Причем под каждый рынок создается своя модель автомобиля, что позволяет быстро реагировать на появляющийся спрос. Например, автомобиль Logan планировалось поставлять только на быстрорастущие рынки, такие как Индия, но вскоре выяснилось, что спрос на данный автомобиль есть и в ряде других стран Восточной Европы. Или другая модель - Nissan Versa, который первоначально не был интересен американцам из-за своих компактных размеров, но со временем потребительский спрос в США изменил свою направленность, и теперь Nissan Versa является одной из самых продаваемых моделей на американском континенте.

Управленческий талант К. Гона обусловлен также его способностью предвидеть будущие потребности покупателей. Так, он уже планирует выпустить в 2012 г. электромобиль, который, однако, скорее всего, в России появится не скоро, т.к. в нашей стране приоритет отдается нефтепродуктам, а не электричеству.

В результате своей многолетней деятельности К. Гон стал известен не только в Японии и Франции, но и по всему миру. В Стране восходящего солнца он почитается как герой и даже получил орден из рук императора.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что в современном японском менеджменте сочетаются традиционные и инновационные черты, что позволило японской экономике включиться в процесс мирового экономического сотрудничества и развития.

Весьма популярной сейчас является японская система менеджмента, это обусловлено не только большим прорывом в экономике данной страны, но и особым подходом к проблеме управления компанией и человеческими ресурсами. Сравнение американской и японской моделей позволяет выявить следующие отличия:

Таблица 3 Сравнение японской и американской модели менеджмента

Источник: Мескона М.Х., Альберта М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2009. - 704 с.

Между японской и американской моделью управления можно выделить следующие отличия:

Для японской модели управления свойственна более низкая степень специализации, чем в американской. Для американской модели более характерным является высокая специализации и жесткое разграничение обязанностей, для японской модели характерна направленность на развитие способности каждой группы рабочих самостоятельно решать их локальные проблемы. Японские фирмы характеризуются отсутствием служб контроля и распределения потока материалов между цехами, в то время как в американских компаниях этому уделяется большое внимание.

Японские рабочие ориентируются на длительные взаимоотношения с компанией, в то время, как американские рабочие являются более мобильными и часто меняют работу. Управленческий аппарат в японских компаниях меньше в два раза аналогичного американского, чем, в частности, объясняют большую производительность американских фирм.

Процесс принятия решений в японских фирмах осуществляется обычно на уровне групп рабочих, в то время как американские компании ориентируются в данном случае на менеджеров.

Сравнив несколько моделей менеджмента, мы можем сделать вывод, что каждая из них ориентируется на национальный характер сотрудников. Однако практика показывает, что позаимствовав некоторые положения американского менеджмента, Япония сумела их переделать под свои потребности, аналогичный процесс сейчас происходит в Америке.

Глава 3. Анализ американской системы менеджмента на примере американских компаний

3.1 Анализ менеджмента компании Avaya

Исторически американская деловая этика развивалась в тесной взаимосвязи с американским законодательством. Уже в 1960-е гг. - на фоне роста социальных и экологических проблем и развития движения в защиту прав потребителей - деятельность, способная дестабилизировать экономику, рассматривалась как неэтичная и незаконная. Президент Л. Джонсон заявил деловому сообществу, что государство видит свою ответственность в том, чтобы обеспечить гражданам определенный уровень экономической стабильности.

В 1970-е гг. параллельно с развитием этики бизнеса как сферы научных исследований началась работа по решению проблем коррупции/соблюдения этических принципов государственными чиновниками, по итогам которой был принят The Foreign Corrupt Practices Act (FСPA) - законодательный акт, определяющий как незаконные действия дачу взяток чиновникам других стран.

В 1980-х гг. корпорации, изначально работавшие внутри страны, начали вести деловые операции за пределами США и столкнулись с системами ценностей, где общепринятые нормы делового поведения не применялись - возникла угроза нарушения законодательства. В это же время ведущие компании (General Electric Co., General Motors, S. C. Jonson & Son, Ink. и пр.) для решения возникающих этических проблем создают у себя комитеты по этике и социальной политике, а повсеместно распространившиеся центры бизнес-этики предлагают публикации, курсы, конференции, семинары.

В 1991 г. Комиссия по уголовным наказаниям Конгресса США предложила, а Конгресс США принял в качестве федерального закона Руководящие принципы для уголовного преследования организаций (далее - Руководящие принципы). В соответствии с ними судам при оценке обстоятельств дела теперь необходимо учитывать, была ли создана в корпорации эффективная программа соблюдения деловой этики до совершения преступления. Эффективность программы деловой этики устанавливалась на основе семи критериев:

1) наличие принятых этических стандартов или стандартов делового поведения;

2) наличие ответственного за их соблюдение персонал высокого уровня;

3) правильное делегирование полномочий сотрудникам (точные политики и процедуры);

4) система обучения и распространения стандартов и процедур;

5) система контроля и обнаружения нарушений и информирования о них;

6) специальные дисциплинарные механизмы;

7) разумные, обоснованные действия, предпринятые в ответ на нарушения, в том числе, постоянное совершенствование программы деловой этики. В 2002 г. в целях реформирования бухгалтерского учета публичных компаний, защиты инвестора и ужесточения наказаний для руководителей и финансистов корпораций за мошенничество был принят Акт Сарбейнса-Оксли, что стало реакцией на нарушения норм корпоративной этики и законодательства США крупнейшими корпорациями. В соответствии с этим законом каждая компания должна раскрыть информацию о том, приняла она письменный кодекс этики или нет, и если нет, то объяснить, почему. В означенном акте установлены требования к содержанию кодексов этики: они должны включать положения о предотвращении мошенничества, разрешении конфликта интересов, безопасной системе информирования, ответственности за нарушения, а также правила раскрытия значимой информации и пр. В 2004 г. были приняты поправки к Руководящим принципам, согласно которым:

• корпорации должны продвигать организационную культуру, поощряющую этичное поведение и устанавливающую обязательства действовать в соответствии с законом;

• правления компаний, исполнительные директора должны принять ответственность за управление программами этики и выступить активными лидерами в определении содержания и действия таких программ;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12