31. Насколько педантично соблюдается фирменный стиль компании:
32. Существует специальный документ, в котором описан фирменный стиль
Мифы, легенды, герои
33. Существуют ли в компании мифы, легенды об истории компании?
34. О ком рассказывают анекдоты (байки) в компании?
35. Кто является основными героями компании?
36. Какие ценности компании чаще всего фигурируют в устном фольклоре компании?
37. Какие еще формы фольклора характерны для компании (шутки, афоризмы, стихи, песни, розыгрыши, другое)?
Ритуалы, традиции, мероприятия
38. Как празднуются в компании национальные праздники?
39. Как празднуются в компании личные праздники сотрудников?
40. Имеет ли компания собственные праздники?
41. Отмечаются ли успехи и достижения компании и отдельных ее сотрудников (подразделений)?
42. Какие традиции и ритуалы существуют в компании?
43. Все ли традиции и ритуалы поддерживаются руководством компании?
44. Насколько демократичны традиции и ритуалы компании (все ли вовлечены в мероприятия и др.).
45. Как часто компания проводит общекорпоративные мероприятия и по каким поводам они происходят?
46. Часто ли в компании проводятся мероприятия, построенные по принципу представительства (когда подразделения делегируют своих представителей)?
47. Существуют ли специфические, характерные только для вашей компании традиции, ритуалы или мероприятия?
48. Мероприятия компании имеют официальный, неофициальный или смешанный характер?
Стиль управления, иерархия, структура компании
49. Стиль управления компанией ближе к демократическому или жесткому (авторитарному)?
50. Жесткая ли в компании структура (подразделение на отделы, регламентация функций, задач и др.)?
51. Существуют ли в компании должностные инструкции для каждого сотрудника?
52. Может ли каждый сотрудник компании точно указать место другого сотрудника в иерархической структуре?
53. Приветствуется ли инициатива в компании?
54. Насколько демократичны отношения в системе «начальник-подчиненный»?
55. Каков идеальный образ руководителя компании?
56. Каков идеальный образ подчиненного в компании?
57. Принято ли среди сотрудников помогать друг другу в работе?
58. На каком уровне обычно преодолеваются конфликты между сотрудниками (самими сотрудниками, коллективом, руководством)?
59. В компании за результаты отвечают только руководители или ответственность равномерно распределена между сотрудниками?
60. Наказание и поощрение является следствием воли руководителя или следствием заранее установленных «правил игры»?
61. Сколько сотрудников компании могут принимать ответственные решения?
62. Существует ли в компании практика общего собрания коллектива (представительной конференции)?
Теперь рассмотрим практическую реализацию процессов формирования корпоративной культуры на примере Интернет-клуба «Южэнерго».
Интернет-клуб сравнительно молодая организация, построение корпоративной культуры в которой велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.
Небольшое количество сотрудников организации позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура, в рамках которой началось развитие иных субкультур.
В дальнейшем, вследствие расширения организации и усложнения осуществляемых ею функций, появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков (а именно, технических знаний и широких навыков работы с компьютерной техникой и программным обеспечением) к кандидату предъявлялись и иные требования.
Так, в частности, предлагалось заполнить анкету, где в виде ситуационных задач были сформулированы главные организационные ценности. Испытуемому предлагалось выбрать существующие варианты ответа, либо предложить свой мотивированный вариант ответа. Затем анкеты анализировалась руководителем клуба на предмет совместимости личных ценностей сотрудника и организации. Таким образом, были приняты на работу еще два сотрудника, и штат организации составил 12 человек.
Учитывая небольшой размер организации, изначально формировалась клановая культура, которая предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации. Основной упор делался на развитие «семейных» отношений. Роль руководителя определялась как роль отца. Во главу угла ставились преданность организации и традиционный уклад. Ярко выражена высокая обязательность организации перед сотрудниками. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.
Таким образом, сотрудники склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений. Например, в период усовершенствования компьютерного парка, зарплата сотрудникам по согласованию с ними выплачивалась в половинном размере.
Глубокое чувство защищенности, которое в основном базируется на патерналистских началах идущих от руководителя, позволяет ему безоговорочно рассчитывать на моральную и материальную помощь сотрудников. Практически, сотрудники рассматриваются как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника, позволяет уделять меньше внимания контрольным функциям.
Более того, сотрудники склоны все возникающие идеи реализовывать в рамках клуба. Так, например, каждому сотруднику предоставлено право выбрать помимо основной деятельности, выбрать интересующий его род занятий и развить его в клубную подструктуру. В рамках такого сотрудничества на базе клуба стали функционировать: центр обучения и развития сетевых операционных систем (Linux, Unix), клубная служба знакомств, туристическое агентство, региональный информационно-аналитический центр.
Особо отметим, что большинство сотрудников работают на личной технике, тем самым, высвобождая свободное оборудование для дополнительного использования.
Подобная преданность вознаграждается различными способами: именными подарками, денежными премиями, устными и письменными поощрениями, предоставлением определенных привилегий.
Например, учитывая тот факт, что все сотрудники связаны с компьютерными технологиями, усовершенствование персональных компьютеров сотрудников производится за счет фирмы. За активное участие в жизни клуба некоторые сотрудники получают в длительное безвозмездное пользование Интернет-ресурсы, или же используют их по льготным тарифам.
Существует и система наказаний за нарушение норм и ценностей организации. В основном система наказаний базируется на психологическом эффекте. Сотрудники, нарушающие законы и традиции организации, речь о которых пойдет далее, отлучаются от участия в коллективных мероприятиях. На момент данного исследования имел место только один такой случай. За употребление спиртных напитков, один из сотрудников в течение месяца не участвовал в коллективных обсуждениях проектов, не приглашался на организационные торжества. Результатом, явилось увольнение сотрудника по собственному желанию. Он мотивировал свой уход тем, что ему никогда не приходилось находиться в подобной дискомфортной атмосфере.
Существует и система материального наказания. Так в конце месяца каждый сотрудник в качестве премии получает 1% от прибыли организации. Соответственно нарушение может караться лишением материального стимулирования. Но до сих пор этот метод не применялся.
Теперь обратимся к системе ценностей организации. Построение организации началось с формирования миссии и стратегии организации.
Миссией организации выступает формирование глобального сообщества «мастеров».
Стратегическими задачами были названы
1. Формирование и популяризация доктрины самообучения и самосовершенствования;
2. Создание банка инноваторских идей молодых специалистов;
3. Поддержка молодых специалистов в области компьютерных технологий;
4. Создание новых рабочих мест за счет участия в Интернет-проектах;
5. Продвижение в России инновационных компьютерных технологий;
6. В перспективе освоение новых отраслей деятельности: систем сотовой связи, спутникового вещания, радио-Интернета;
7. На основе передовых информационных технологий и мониторинга создание единой, мобильной, информационной структуры по всем отраслям деятельности организации
Мы связываем свое будущее с Россией. Возрождение возможно не за счет народа, а только вместе с ним. Мы пытаемся возродить на качественно новом уровне интеллектуальный запас нашей страны. Наша задача - объединение талантливых молодых людей.
Мы проповедуем свободу творчества, стремление к гармонии и самосовершенствованию и открытому распространению современных знаний.
Свободный обмен информацией ведет к ускорению мирового прогресса.
Реализация миссии и стратегии нашли свое воплощение в символике организации. В процессе коллективного обсуждения сотрудников организации был выбран девиз: «Это Вы можете». Базовым смыслом девиза выступает не только уже присущее человеку умение, но постоянное стремление к обучению, к развитию своих способностей.
Далее был разработан логотип организации. Им стало слияние Инь и Янь (мужского и женского начала в восточной философии), перекрещенное пятью поперечными полосами. Соответственно, параллельно с разработкой логотипа была сформулирована и геральдика знака: слияние Инь и Янь знаменует равноправие и взаимодействие полов, и в то же время формой, в виде земного шара, символизирует мировое сообщество. Перекрещивающиеся линии символизируют объединение на основании пяти принципов: созидание, взаимопомощь, инициативность, самосовершенствование, открытость.
Как уже отмечалось ранее, корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.
Формирование философии шло в несколько этапов. На первом этапе были сформированы принципы организации.
1. Организация является некоммерческим объединением заинтересованных людей.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
