Рабочая – это среда непосредственных контактов фирмы с теми участниками рынка, которые оказывают на нее прямое воздействие (поставщики всех видов ресурсов, потребители продукции фирмы, конкуренты, посредники, контактные аудитории). Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на атмосферу бизнеса. На начальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды, обусловленные: а) числом и характером критических точек или наиболее значимых элементов среды; б) временными рамками ее деятельности; в) спецификой каждого элемента среды. Критические точки зависят от размеров малого предприятия, характера его деятельности, выбранных целей и т.д.
Размер предприятия серьезно влияет на определение значимых факторов внешней среды. Малые предприятия не имеют достаточных средств для регулярного отслеживания изменений общей среды. К тому же анализ внешней среды у них обычно ограничен небольшими временными рамками, в которых можно сосредоточиться преимущественно только на тех ее элементах, которые критически воздействуют лишь на текущую деятельность фирмы.
Анализ внешней среды у малых фирм, как правило, ограничивается элементами рабочей среды: потребителями продукции (работ, услуг); конкурентами; поставщиками экономических ресурсов, необходимых малым предприятиям.
Анализ же их внутренней среды сводится к изучению лишь таких элементов, как производство, финансы, маркетинг.
На рынках потребителей (а именно на таких рынках действуют малые предприятия) основное внимание фокусируется на привлечении как можно большего числа потребителей, способных приносить фирме максимальную прибыль, на умении противопоставлять себя конкурентам, использовать соотношение сил при конкуренции на сегменте рынка, на котором действует предприятие, для завоевания потребителей.
В целях стратегического анализа И.Ансофф, например, предлагает рассматривать стратегическую зону хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент рынка, на который та или иная фирма имеет выход. Для малого предприятия – это однородная группа потребителей, приобретающих однородные товары (услуги).
Одним из признанных методов общей оценки внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. На его основе предприятие может выявить, оценить и сбалансировать свои сильные и слабые стороны, благоприятные возможности и факторы угрозы, с которыми придется столкнуться.
Задачей второго этапа стратегического анализа является формирование СЗХ и их относительная оценка с точки зрения конкурентной позиции фирмы.
Для этого необходимо:
1. Определить номенклатуру продуктов, предлагаемых предприятием, объединив их в однородные продуктовые группы, осуществить оценку их потребительских качеств и уровня цен.
2. Идентифицировать потребителей предприятия, объединив их в однородные потребительские группы, определить их покупательскую способность, искомые ими выгоды и предпочтения в отношении каналов сбыта.
3. Установить СЗХ путем создания матрицы "однородная продуктовая группа / однородная потребительская группа" и оценить СЗХ с точки зрения конкурентной позиции в ней у малого предприятия.
Задача третьего этапа стратегического анализа – оценка конкуренции в каждой СЗХ и возможностей фирмы.
Для решения этой задачи необходимо определить возможности конкурентов и степень их влияния на предприятие в каждой СХЗ, оценить с этих позиций степень привлекательности каждой СЗХ для фирмы, идентифицировать возможные факторы успеха в конкурентной борьбе в каждой СЗХ.
Концептуальной основой этого этапа анализа служит теория конкуренции М. Портера, согласно которой состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:
1) соперничеством конкурирующих продавцов;
2) конкуренцией товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены;
3) угрозой появления новых конкурентов;
4) экономическими возможностями и торговыми способностями поставщиков;
5) экономическими возможностями покупателей.
Практическое использование такой концепции означает: идентификацию всех конкурентов малого предприятия в каждой СЗХ; осуществление сравнительной оценки каждого из конкурентов в каждой СЗХ; позиционирование малого предприятия по отношению к каждому конкуренту на основе разработки конкурентной карты; определение пунктов дифференциации в каждой СЗХ в зависимости от уникальности продукта, уникальности сервисных услуг, удобства расположения пунктов продаж товаров и цен.
Для сопоставления СЗХ и определения стратегий поведения в каждой из них применяют разные подходы. Одним из наиболее простых и часто применяемых является подход Бостонской консультативной группы (БКГ), основанный на построении матрицы «Темп роста рынка (объема спроса) / доля рынка». Именно он может быть рекомендован для использования в малых предприятиях.
Матрица БКГ указывает на четыре основные позиции бизнеса:
1) высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках (идеальное положение «звезда»);
2) высококонкурентный бизнес на насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы», или «денежные мешки»);
3) не имеющие хороших позиций, при которых будущее неопределенно («знаки вопроса»);
4) сочетание слабых конкурентных позиций с состоянием застоя, («собаки»).
Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ, соответственно, сводятся к следующим:
- рост и увеличение доли рынка – превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»);
- сохранение доли рынка – стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций;
- «сбор урожая» – получение краткосрочной доли рынка – стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;
- ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях – стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать.
На первом этапе стратегического выбора на основе использования матрицы БКГ необходимо определить стратегии поведения малого предприятия в каждой СЗХ, установив.
а) относительный показатель темпов роста для каждой СЗХ;
б) относительную долю малого предприятия в каждой СЗХ и на основе матрицы БКГ для каждой СЗХ место в ней малого предприятия;
в) стратегию поведения малого предприятия в каждой СЗХ на основе ее места в матрице БКГ;
г) СЗХ, которые представляют интерес для будущего роста малого предприятия.
На втором этапе стратегического выбора основой для сравнительного анализа можно избрать так называемую карту дифференциации, которая позволяет наглядно (в графическом виде) сопоставить качества товаров малого предприятия и его конкурентов.
На этом этапе:
- строятся для каждой СЗХ карты дифференциации;
- оцениваются возможности малого предприятия и его конкурентов в отношении удовлетворения запросов потребителей в каждой СЗХ;
- определяются сильные стороны малого предприятия в каждой СЗХ, способные обеспечить их конкурентные преимущества;
- для каждой СЗХ устанавливаются проблемы, требующие совершенствования деятельности малого предприятия, и способы такого совершенствования.
После завершения формирования стратегий малого предприятия определяются:
1. СЗХ, которые предоставляют возможности для развития малого предприятия в плановом периоде.
2. Стратегии поведения малого предприятия в каждой из СЗХ.
3. Качества малого предприятия в каждой СЗХ, фокусирование на которых, как и на пунктах дифференциации, должно обеспечить фирме конкурентные преимущества[3].
1.5 Основные направления адаптации системы управления предприятием к конкурентной среде
В настоящее время исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся конкурентной среде.
Ускорение изменений в конкурентной среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения управления конкурентоспособностью товара и в целом фирмы[4].
Практика бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний. В то же время есть ряд основополагающих принципов осуществления адаптации системы управления предприятием к конкурентной среде. Адаптационное управление – это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории такого управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией, адаптацию системы управления к среде[5].
Система управления – это способ взаимодействия между субъектом и объектом управления, способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации. Таким образом, «организационная структура управления» – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Этим обусловлено внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций адаптации структур к конкурентной среде для обеспечения соответствия новым задачам организаций.
Ни стратегия, ни структура не могут быть определены независимо друг от друга.
Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
